出社回帰で評価が難しくなる？ ～ハイブリッド勤務の意外な問題～
新型コロナウイルスの感染拡大をきっかけに、多くの企業でテレワークが導入されました。
しかし現在は、企業規模を問わず「原則出社」とする動きも増えています。一方、働く側のテレワーク継続希望は依然として高い水準にあります。
その結果、企業では完全出社でも完全在宅でもない、「出社する人と在宅勤務する人が混在する状態」が増えています。
柔軟な働き方という点ではメリットがありますが、管理職にとってはマネジメントを難しくする要因にもなっています。
ハイブリッド勤務では、管理方法を一つに統一できない
全員が同じオフィスで働いていれば、管理職は部下の状況を比較的把握しやすくなります。
一方、ハイブリッド勤務では、
- 毎日出社する社員
- 週数回出社する社員
- 在宅勤務が中心の社員
が同じ部署に存在することがあります。
勤務場所だけでなく、コミュニケーション方法も異なります。
出社している社員とは直接会話し、在宅勤務の社員とはチャットやオンライン会議で連絡する。
そのため管理職には、勤務形態の異なる社員を同じチームとしてまとめる役割が求められます。
働き方が柔軟になるほど、マネジメントは必ずしも簡単になるわけではありません。
「見える社員」が評価されやすくなる問題
ハイブリッド勤務では、人事評価にも注意が必要です。
出社している社員は、仕事中の様子や周囲とのコミュニケーションが自然に管理職の目に入ります。
一方、在宅勤務では、成果物やオンライン上のやり取り以外の活動が見えにくくなります。
その結果、「いつも相談してくれる」「積極的に動いている」「周囲をサポートしている」といった印象が、出社している社員の方が形成されやすくなる可能性があります。
本人の成果ではなく、管理職から見える情報量の違いが評価に影響しないようにすることが重要です。
ハイブリッド勤務では、勤務態度を見る評価から、成果・役割・行動を明確にした評価へ移行する必要性が高まります。
出社と在宅の「公平感」も管理職の課題になる
もう一つ難しいのが、公平感です。
業務内容によっては、「自分は出社しなければならないのに、別の社員は在宅勤務できる」という状況が発生します。
反対に、育児や介護などの事情によって在宅勤務を必要とする社員に一律出社を求めれば、働き続けること自体が難しくなる場合もあります。
2026年には、出社とテレワークの混在によって職場内の不公平感が生じる問題も取り上げられています。
重要なのは、「全員を同じ働き方にすること」と「公平に扱うこと」は必ずしも同じではないという点です。
管理職には、勤務形態の違いそのものではなく、業務内容や成果、役割を基準として説明できることが求められます。
管理職の役割は以前より複雑になっている
そもそも現在の管理職は、勤務場所の管理だけを行っているわけではありません。
部下育成、評価、目標管理、ハラスメント対応、メンタルヘルスへの配慮、業務改善など、求められる役割は増えています。
2026年調査では、管理職の負担増大や役割の複雑化について「問題になっている」と回答した企業は66％に達しています。
さらに、その企業の71％が、管理職の負担増によって「部下の育成・動機づけに時間を割けなくなっている」と回答しています。
また、働き方改革の弊害として「管理職への負担が増えた」と回答した企業が4割を超えています。
つまり問題は、管理職に求める役割が増えている一方で、その役割を整理する仕組みが十分に整っていないこととも考えられます。
管理職に任せすぎない仕組みが必要
ハイブリッド勤務を機能させるためには、管理職個人の力量だけに依存しない仕組みが必要です。
例えば、
- 部下ごとの役割や目標を明確にする
- 成果だけでなく行動基準も整理する
- 1on1や面談の頻度を一定にする
- 情報共有をオンライン上にも残す
- 評価基準を管理職間で共有する
- 管理職自身の負担状況も確認する
といった対応が考えられます。
特に重要なのが、評価とコミュニケーションです。
勤務場所が異なる社員を適切にマネジメントするためには、上司一人の印象だけではなく、複数の視点から社員の行動や成果を確認する仕組みも重要になります。
働き方改革の次は「管理職改革」
これまでの働き方改革では、テレワーク、フレックスタイム、残業削減など、社員の働き方を柔軟にする施策が数多く導入されました。
その効果は大きい一方、制度が増えるほど、それを運用する管理職の仕事は複雑になります。
今後必要になるのは、「社員の働き方を変えること」だけではなく、「管理職がどのようにマネジメントするか」を見直すことではないでしょうか。
まとめ
出社回帰が進んでいるからといって、企業が以前の働き方に完全に戻るとは限りません。
テレワーク、出社、フレックスタイムなど、複数の働き方が組み合わされる状況は今後も続く可能性があります。
その中で管理職に求められるのは、社員がどこで働いているかを管理することではなく、働き方が異なっていても、成果・育成・評価を適切にマネジメントできることです。
柔軟な働き方を導入するのであれば、それを支える管理職の役割や負担についても同時に見直す必要があります。
出社か在宅かという制度だけを議論するのではなく、「その働き方を、誰がどのようにマネジメントするのか」まで考えることが、これからの働き方改革では重要になってきます。
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