『評価点に反映させること』と『感謝し行動を促すこと』は別物と考えて部下との面接・フィードバックに臨みませんか?
部下からの自己評価や、自己申告をもとに部下と面接する組織が増えている。
その場合、管理職と部下との間では、基本的な認識のズレがあることが多い。
管理職の声を代弁すると、次のような感じになるだろうか。
「部下の自己評価が高いように思える。具体的なアクションを聴けば聴くほど、そんなことは組織人として当たり前で、評価点に関係することではない」、このように感じるものだから、ついつい...
「そんなのでは、評価点をあげるわけにはいかないな。もっと他に誇れる成果はないの? もっと効果的なアクションは起こせなかったの?」というニュアンスで話をしてしまいがちだ。
管理職の感情としては、よく理解できる。が、一旦立ち止まって欲しい。
このような話を聞かされた部下は、どう感じるだろうか?「確かに組織全体にとって大したことはないかもしれないけど、それなりに時間を費やしたのに...」という感じではないか。中には、その言葉を発奮材料にしてくれる部下もいるかもしれないが、多くの場合モチベーションが下がる。
結果的に、自己評価や自己申告に時間をかけなくなる。振り返りが甘くなる。「学び取る部分」が減ってしまう。「どうせ...」という感情が芽生えるからだ。
「評価点に反映させること」と「感謝し行動を促すこと」は別物と考えて接することをお奨めしたい。部下の努力に対して、すぐに表決を下して「そんなのは」とは言わない。まずねぎらいの言葉(または感謝の言葉)をかける。
それを評価点に反映できるかどうか、出来ないならなぜそうなのか、ということについて(例えば、主任クラスにはそれ以上のことが期待されている等々)話し合う。という二段構えで行きたい。
そうすれば、期待レベルが上司と部下との間で合ってくる。部下の気持ちもスッキリする。フィードバック面接の中で、部下を指導していることにもなる。
文責：田辺和彦
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