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人事考課・人事評価 ヒント ( 管理職 & 経営層向け )

イチローの『これっ!と思ったバット(道具)は変えない』と、目標管理、人事評価制度

イチロー選手がインタビューを受けて「いったん、これっ!と思ったバットは基本的に変えないんですよね」とコメントしていた。インタビュアーの「なぜ変えないのですか?」という質問に対して「う~ん。なんというか調子が悪くなったときに、自分以外の他の原因を探してしまうと、かえって調子の戻りが悪くなるからです。だからバットはオリックス時代にであったバットがしっくりきたので、微妙な修正はありますが基本的には変えていないんです。」




なぜ多面評価(360度フィードバック)が求められるのか?

成果を上げるためには「知識やスキル」を保有していることも大切ですが、むしろ「成果をあげる為の態度や行動」が重要です。




360度評価(多面評価)が失敗する主な原因

360度評価(多面評価)は即効性のあるクスリのようなものです。上手く使えば効果が出ますし、使い方を誤ると副作用が強く出てしまいます。副作用が出てしまう主な原因と対処方法を整理しました。ご活用ください。




人事考課 総合演習事例(ケーススタディ)で演習をする意味

人事考課の総合演習(ケーススタディ)を考課者訓練や管理職研修の中で行うと、次の様な効果が表れます。




『評価点に反映させること』と『感謝し行動を促すこと』は別物と考えて部下との面接・フィードバックに臨みませんか?

部下からの自己評価や、自己申告をもとに部下と面接する組織が増えている。

その場合、管理職と部下との間では、基本的な認識のズレがあることが多い。
管理職の声を代弁すると、次のような感じになるだろうか。




『二次評価者が、うちの人事は!』と嘆く前に、人事考課表のコメント欄、備考欄を活用しましょう

人事考課表のコメント欄、備考欄が死んでいるシートが多い。「逆境の中で良く頑張った」とか「もう少し責任感を発揮して、仕事を貫徹してほしい」という抽象度では、コメント欄として死んでいる。書かない方がマシかもしれない。

なぜコメントを残すのか? 幾つかの意味があるはずだ。
組織によって違うと思うが、一般的にはこうだ。




『鈍感力』を呼んで感じたこと。 ~能力評価の要素が益々増えそう!~

そもそも能力を分類・定義することは難しい。どのようにも表現できる。単独で存在しているわけではなく、それぞれが関係している。

たとえば「質問力」は「傾聴能力」と「論理的思考」とが関係している。私のコンサルタントの師匠、飯島先生は「能力は動詞の数だけある」とよく言っておられた。「段取り」と言う動詞に「力(りょく)」で「段取り力」となる感じだ。




育成・強化のためなら『絶対評価』+『分析評価』を基本に

人事評価は処遇を決めるためだけが目的ではない。

・ 組織に方向を与える(何が良いことで何が良くないことか)
・ 能力を開発する

という重要な機能がある。




総合評価の長所と短所 ~『総合評価』と『分析評価』~

総合評価の長所と短所は、次のようになる。




分析評価の長所と短所 ~『総合評価』と『分析評価』~

分析評価の長所と短所は、次のようになる。




相対評価の長所と短所 ~『相対評価』と『絶対評価』~

<長所>

・明確な指標があるか同僚同士がよく見える職場内なら、相対評価は分かりやすい

・関係者の競争心を駆り立てられる




絶対評価は絶対か? ~『相対評価』と『絶対評価』~

絶対評価相対評価、それぞれ長所・短所がある。




多面評価とは ~産業・組織心理学エッセンシャルズより~

「産業・組織心理学エッセンシャルズ」の中で多面評価は次のように紹介されている。




人事考課の甘辛調整 ~その1 数学処理に頼りすぎない ~

人事考課には甘辛が生じやすい。考課の処遇への反映(たとえば賞与や昇給)という面に重きを置く上司は、評価が甘くなりがちだ。




『加点評価』は、別の原資を用意してこそ本物 ~加点評価の落とし穴~

「加点評価として、プラスにのみ評価する」「減点主義の評価では、社員のやる気が高まらない。だからわが社は加点主義」、基本的には好ましい考え方だ。でも加点された結果、昇給や賞与の原資が別途上乗せされる、という実体を伴わないと本物ではない。




適切な人事考課ができる情報収集ルートを決める

適切な人事考課をするためには、部下の情報をたくさん集める必要がある。

例えば以下のようなものがあるだろう。




人事考課は、部下育成のために『結果』と『原因』の関係を整理しながら行う

人事考課において、結果だけを評価していたのでは処遇用の評語(SABCなど)は決められても、次につながらない

例えば・・・

どう部下を育成していくのか方向がつかめない。
次の目標達成にあたって何がポイントなのか把握できない。

ということになる。




よりよい考課者になるために ~情報のあげやすい上司になる!~

いつも困ったような顔をしている。
いつも怒ったような顔でモニターをにらんでいる。
いつも自分一人で飛び回っている。

たまにはそんな時もあるでしょう。しかし、それが常態だと人事考課で不都合が生じます。部下が「不都合な現実?!」をあげてこなくなります。

上司に知らせようか、知らせるべきか?という曖昧レベルの情報は、まず伝わってきません。だから客観的な評価が難しくなります

それは人事考課以外の組織的な大問題に発展する危険性を秘めています。例えば組織の社会的信用を失墜するなどです。情報をあげやすい上司になるためにのコツは2つです。




人事考課は、個人別につけ終わった後で、鳥瞰する

人事考課は部下ごとにやる。特に一次考課者の場合ほとんどの組織がそうなっていると思う。それは各項目に関連があるからだ。

例えば、「業績」という比較的目に見えやすい項目をまず評価する。次に「行動やコンピテンシー」を評価する。最期にもっとも見えにくい「能力」を評価する。




感情的評価の排除を ~良い人事考課のために~

組織ごとにルールは異なるでしょうが、人事考課において評価の対象にすべきではない行為があるはずです。
例えば、「飲み会への付き合いが良い」などがそうです。でも評価者としては、この部下を「協調性」などの評価項目でプラス評価あげたくなります。




良い人事考課のために ~ 複数の職種を理解する ~

あなたが複数の職種を抱える管理職であるなら、それぞれの職務の概要を理解しましょう。あなたがその職務を遂行できるレベルになる必要はありません。ですが管理職として、偏りのない人事考課を行う責任はあります。だから理解するのは「職務の概要」で良いのです。




甘辛を防ぐために複数期にわたる人事考課傾向の分析を

目標管理の結果と連動する人事評価制度の場合、評価の甘辛は、目標の甘辛で決まる。従って、甘い目標が出ないように上司はチェック、コントロールしなければならない。できれば直属上司だけではなく、その上の上司、人事スタッフもチェックしておきたい。

しかし、である。




組合からの人事評価制度の改善提案

最近「労働組合からの提言を受けて、この研修を導入しました」とか「評価制度をこう変えました」という話を聞くことが多い。組合員の要望が多いのは、どうやら次のようなものだ。




ケーススタディを使った考課者訓練 ~その効果~

業績評価やコンピテンシー評価、人事考課などは評価者間の目線を合わせることが大切だ。いくらマニュアルやコンピテンシーディクショナリーが揃っていると言っても、きっちりと理解できるまで読み込んでいる人は少ない。どうしても評価者には感覚の差がある。




人事評価の分布規制は注意して!

人事評価は、管理職によって「甘すぎる」「辛すぎる」がどうしても生じてしまう。そこで分布規制をかける組織も多い。だが少人数の部門単位、例えば「4~5名の課」という単位でも分布規制を強要すると、現実と評価結果が合わなくなる。




ケーススタディを使った考課者訓練 ~その効果(実例)~

人事考課者の甘辛を減らすためには、ケーススタディによる考課者訓練が有効だ。

ある組織の事例を紹介したい。そこでは3年連続でケース(総合ケース方式)を変えながら全員でディスカッションした。




判例が示す『公正な人事評価(人事考課)』とは

人事労務問題に詳しい弁護士の飛田先生によると、過去の裁判で「公正な評価であった」とするものとは、次のような要件を具えているようだ。




知識の評価とコンピテンシー・行動特性の評価

知識があるかないかは、自覚しやすい。例えば、知らない言葉が多用される会話・文書に触れれば、自分にはこの知識があるかないかが分かる。テストができる環境であれば、知識の有無は第三者にも把握しやすい。




成果主義+プロセス主義でパフォーマーを殺さないで

成果主義は成果をあげるために、一定の自由度が与えられる制度であって欲しいと思う。もちろん成果を上げるためには、法律違反を犯しても良いということではない。法律や会社方針など準拠すべき事柄も沢山あることは言うまでもない。しかし、成果主義の目指すべき方向はその人の強みを活かしまた強化し、必要なら最低限、弱点をカバーする方法を考えながら、ある程度は自由なやり方で成果が出せるように仕向けるものだと思う。




フィードバックの持つ意味(河合隼雄先生の著作より)

河合隼雄著「日本人とアイデンティティ」講談社文庫 のなかに出てくる話が面白い。「世の中に悪いことというのは二種類ある。理由があって悪いことと、理屈抜きで悪いことの二つで、あなたがやっている方は、理屈抜きで悪いほうだ。だからあかんのや」と、河合先生が女子高生を叱る場面が紹介されています。




自己評価の不確かさ ~フォーラー効果~

自己評価は不確かだ。従って評価方法などに工夫を加えないと上下の信頼関係を損ねる危険性がある。このような問題意識を持っていた私であるが、たまたま全く関係のない分野の本「一瞬で信じこませる話術 コールドリーディング 石井裕之著 フォレスト出版」 を読んで驚いた。




『役割の大きさ』と『業績評価』を分ける?

人事制度、給与制度は、各社とも微妙に違いがあります。従って、以下の内容は一律には当てはまらないと思いますが、参考になれば幸いです。




人事考課制度のチェックポイント ~経営者・人事スタッフ用~

人事考課がどうも上手くいかない...。このように悩んでいる組織は、かなりの割合にのぼります。そのような経営者、人事スタッフの方々に、チェックポイントとしてまとめてみました。




業績改善、人材革新をもたらす人事管理制度のチェックポイント

1.経営者(自分自身)の個性を知る

経営者の個性に合わない制度は上手くいかない

自分自身の個性と将来的な改善強化の方向性に立脚した人事制度を

指示命令型のリーダーが、コミュニケーション重視型人事をすぐに行うことは困難。しかし、変革の必要を感じているのなら、「味付け」として入れておく。
「きちんとしたこと」が好きなリーダーは、「きちんとした」人事を。しかし「きちんとする」ことの限界を知って、また自分は管理職以上に「きちんと運用する」つもりで 。



コンピテンシーがなぜ注目されるのか?

1.コンピテンシー登場の背景

・人事管理全体が、プロセス指向から成果指向に(taskからperformanceへ)
・「知識・スキルの限界」を意識(高度の知識≠高い業績)
・コンピテンシーとは「ある職務で成果を上げるための思考・行動特性」
・米国コンサルタント会社のMacBar(コンサルタントのBoyatzis、McClelland、Spencerら)が1970年代から研究に取り組んだ




コンピテンシー開発(コーチング・多面評価による『気づき』が成果を決める)

1.「知識・スキル」が生かされない

新規開拓営業の事例

・「商談できる」までに壁がある
・その壁を乗り越えるのは、「達成志向」と「自信(失敗への対処)」

法人営業職の事例

・「適切な相手との商談」までに壁がある
・その壁を乗り越えるのは、「組織理解(感覚)」

部下を持つマネジメントの事例

・「指導のツボを見つける」までに壁がある
・その壁を乗り越えるのは、「対人理解(対人感受性)」




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