高評価を望む社員が立てる『カバー領域の広い曖昧な目標』とは
評価される立場からすると次のような心情になる。
総務課で人事を担当している社員、山田君を想定してみよう。
彼の仕事の領域は、採用、社員教育、福利厚生、給与。
会社としては、今期は「採用強化」と考えている、と仮定する。
目標が４つまでと制約されている中で、山田君的は採用に関わる目標には時間をかけるのだが、他の仕事も沢山やっているのだし、そちらも評価して欲しい。
だから次のような目標を上げてくる。
1．採用の強化（新卒４名確保。技術管理職1名確保）
2．社員研修の効率化（不要不急の研修がないか見直す）
3．福利厚生の効率化（社員の満足度を高める）
4．給与事務の効率化（給与計算ミスを減らす）
被評価者の側からすれば「自分の仕事領域はすべて評価して欲しい」ものだ。
だから目標をカバーする領域（テーマ）が大きくなる。
大きな目標（具体性のない目標）は、どうしても毎年同じような表現になりやすい。
毎年同じような目標が続くと、目標設定の際に充分な戦術眼、思考力を駆使する必要が薄くなる（深く考えない）。深く考えないと、本人の意識に目標が残らない。
達成できたかどうか、自分の戦術眼に間違いがなかったかどうかも深く振り返ることはしない。一言で表現すると、本人の成長につながらない目標管理になってしまう。
このような目標案が出てきたときには、部下としっかり話し合い、明確な目標になるようリードして欲しい。
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文責：田辺和彦
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