営業の「売上」と目標管理の「目標」
営業における「売上」は、現場から積み上がって固まるものではないと思っています。できればそうするのが理想かもしれませんが、現実的には不可能です。経営層は会社全体のこと等様々な事業のこと、競合状態のこと等幅広い視野、長期的な観点から売上目標を定めます。
しかし一営業担当は目の前にある現実(顧客や商品)を見て、この程度なら可能かも? という目標レベルを考えます。このように、見ているものが違うのですから、お互いが話し合いで納得し合って、というような決め方は、よほどのリーダーシップがある会社、中小零細企業など以外では「 あり得ない? ! 」 と思っています。
しかし、「目標と自己統制による管理」いわゆる「目標管理」は、主体的であることを求めます。従って丁寧に関係者を説得し、納得してもらえるようなコンサルティングPJだと、私の場合は営業における「売上」は目標管理の「目標」に入れず、別建てで「業務計画」として評価される仕組みを提案しています。
そのような環境にないプロジェクトの場合は、営業は「売上」を目標にしてもOKという運用を提案します。
この場合は売上を達成するための戦略的な課題は、必ず2つ目の目標に入れるように、というコンサルティングをしています。
例えば、「Ｔ社の○製品シェアを2ポイントアップする」というような目標です。これらの「戦略的な課題」を目標に取り込まないと、営業における「目標管理制度」は死んでしまうからです。主体的に目標レベルが設定できず、テーマも「売上」「利益」「新規受注」「回収」などと会社がセットしてしまうと、「自らが考えて目標に取り組むサイクルの中で自己の能力を自分で開発する」という「目標管理の効用(機能)」が薄れてしまうからです。
文責：田辺和彦
- 目標管理ヒント集はこちらへ
- 目標管理診断/360度評価(多面評価)はこちらへ
360度評価(多面評価)／gdl360.comへのお問い合わせ
360度評価(多面評価)／gdl360.comへのお問い合わせは、お問い合わせフォームより承っております。お気軽にお問い合わせ下さい。
360度評価(多面評価)／gdl360.comへのお問い合わせお問い合わせフォームがご利用になれない場合は、下記のフリーダイアルをご利用ください。
