10. 役割等級制度

• あらかじめ標準化した「職務」を設計するのが容易ではない。
• 「職務」以外の仕事の割り当てが困難になる（それは主任○○技能者の仕事ですからわたくし達ではやれません、等々）。
• 組織が仕事（職務）を決めて、というスタンスが強く、昇進や昇格を待つ、という受け身の発想になりやすい。

• 職務遂行能力(職能)を測るのは容易ではなく、年齢や在籍年数に流されやすい（そろそろ○年になるから昇格を・・・など）
• 「高い職能（能力）」→「高い給与」→「高いレベルの仕事」の３者のバランスを欠きやすい。「高い職能」と認められて「高い給与」になっても、「高いレベルの仕事」をさせているのかどうか、担保する仕組みが弱く、通常は給与に見合った高いレベルの仕事、という図式にならない（付加価値は上がらず人件費だけが上がる）
• 個人の能力に焦点があたりがちで、自己中心的な発想を生みやすい（組織への貢献を考えるよりも自分の等級、給与、という発想が強化されやすい）

• 組織の中での自分の「貢献」「振る舞い」を「役割」とするため、個人の問題意識が役割に反映できやすい（自分の職位において、可能な限り、より重い役割を積極的に担おう、という能動的な姿勢を引き出せる）
• 微妙なケースでは「点数式役割評価」を行い、客観的な判断、対象者やその部門長への客観的なフィードバックを可能にする

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