成果主義時代の職務分析のポイント

「職務分析」という技術そのものは、1900年前後からアメリカ企業・政府組織などで試みられ、20世紀の半ばには、ほぼ完成された技術です。
日本でも、日本能率協会（そこから独立した日本コンサルタント協会）や日経連・職務分析センターなどが中心となって、職務分析技術が指導され、「職務給」を導入した企業などでは、盛んに職務分析が実施されました。

また職能資格制度が全盛期であった1970年代から1980年代にかけては、「職能要件書」や「職能基準書」として、「職務記述書」とは表現していませんでしたが、内容的には、ほぼ同一のものが作成されています。

ですが、その作成を指導するコンサルタントに技術蓄積が不十分であったりして「１年かけて総務課のパイロットサーベイを実施したけれど、分厚いファイルができただけ・・・・」という事例も散見されました。残念ながらそのような苦い経験をされた組織では、職務分析や職能基準書は、トラウマになっているように見えます。

そうこうしているうちに、マニュアル化と従業員教育によって「プロセス管理を重視する」という時代背景そのものが、20世紀後半から、変化を遂げていきました。
「成果を管理することを重視していこう」という潮流、いわゆる「成果主義」の台頭です。プロセス（人事管理用語では課業）は、分析しても、きりがないほど存在するし、せっかく分析しても、すぐにプロセス（課業）は、変化してしまう。

むしろ「どのような成果を期待されるのか」という「アウトプット」や「目的」に、マネジメント（人事管理だけではなく経営管理全体が）の重点を置いた方が安定的だし理解しやすい、という考え方です。
また、組織の階層（ヒエラルキー）が明確で、「仕事は上司の指示命令にそって行えば良い」という時代背景も変わりつつあります。ネットワーク型、オープンソース型の組織運営、管理（マネジメント）です。

したがって、一般論で言うなら、社内業務プロセスを重視した「職務」という「くくり方」が、あわなくなってきています。
社外とのやりとりも頻繁だし、社内で同じ職位（ポジション）にあっても、相手や場面に応じて、自分の役割（ポジショニング）を変えることが期待されているのです。

たとえば、「A部門の営業マネージャー（課長）」というポジションでも、ある顧客と打合せする時には、自分が直接の窓口責任者、という役割を演じますし、部下へは通常は、コーチとしての役割が期待される、でも開発部門とのミーティングは、議事進行（ファシリテーター）という役割が期待される、という感じです。
GDLでは、この潮流を先取りし、柔軟でメンテナンスコストがかからない職務分析（職務記述書作成）を提案しております。

文責：田辺和彦

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