人事コンサルティング・CUBIC適性検査・多面評価の株式会社GDL（ジィ・ディー・エル）
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2012年5月15日：更新よく言われることとして、以下のようなことがある。「営業部門には、売上高や利益率、顧客数、債権回収率など、普段から数値が測定されている。だから営業部門は数値化には困らないが、スタッフ部門や技術開発部門などは、目標の数値化は難しい」
確かにこの通りだと思うが、次のような論理飛躍と思える話も多い。「営業部門には、売上高や利益率、顧客数、債権回収率など、普段から数値が測定されている。だから営業部門は目標管理がうまく回りやすいが、スタッフ部門や技術開発部門などは、目標管理はなじまない」
という話である。
2012年5月 8日：更新目標の合計が１００になるようにウェイトを置く組織の場合、どういう基準でウェイトを置くか、という問題で迷うことがあるはずだ。
ウェイト算出の基準は、2つある。
2011年5月13日：更新目標管理シートを４パターン無料ダウンロードしていただけます。
2010年6月23日：更新労務行政研究所の「2010年1月人事労務諸制度実施状況調査」では、目標管理制度の導入率は73.8%、処遇への反映は、「直接反映」が59.0%、「間接的反映」が35.4％
時系列で比較したグラフからは、目標管理制度の導入率は91年以降、急速に伸び、2004年以降頭打ち、あるいは若干低下気味であることが読み取れる。＊数値はグラフから読み取った概算 ＊2010年5月14日「労政時報」P11より引用
- 1989年：38%
- 1991年：35%
- 1993年：42%
- 1995年：55%
- 1997年：55%
- 2001年：64%
- 2004年：77%
- 2007年：76%
- 2010年：74%
目標設定の困難さ、評価反映への様々な問題点などが認識され始めているためではないだろうか？
文責：田辺和彦
2010年6月23日：更新ITシステムや電子メールが便利だからといて、目標設定をITやメールだけで済ませるのは良くありません。
例えば管理職が自分の目標をメールで部下に流し、各部下が上司にメールで返信しながら目標を作っていく、というスタイルがこれに該当します。
同僚がどのような目標を持とうとしているのか、チームのメンバーがその背景や意図を知らないでいると相互サポート、チームワークを生まないからです。
また常に上司からの目標提示や割り当てを受けないと自分の目標が明確にならない、という「受身、待ち」の部下を生むからです。
具体的な目標設定は上司と部下と一対一でやっても良いのですが、その前に目標検討ミーティングを持ち、お互いの問題意識をすり合わせながら、チームワークを強化できるような目標設定をしましょう。
関連記事 → 「鬱を呼ぶ個人主義的目標管理」
文責：田辺和彦
2010年6月23日：更新たかが指標。されど指標。選択を誤れば、組織を間違った方向にリードしてしまう。
「企業の目的は、顧客の創造である」の名言を残したPFドラッカー。彼のコンサルティングを受けて、組織が顧客志向の目標を設定し、よみがえったという事例が、この本には紹介されている。
『たかが指標。されど指標。選択を誤れば、組織は間違った方向に !』の詳細
2010年6月23日：更新目標設定の面談は、オープンな雰囲気で進めることがポイントだ。しかし、ともすると自分(管理職)が抱えている目標を部下に割り付ける、という雰囲気になりがちだ。部下の目標数値の足し算が自分の目標と一致すると、なんとなく安心するからだろう。結果「説得する」「目標を割りつける」という雰囲気になる面談が多い。
通称「目標管理」ドラッカーが「現代の経営」で提唱した「目標と自己統制によるによる管理 Management By Objectives and self-contorol(MBO)」。
その根底には「部下を直接は管理できない」管理職は、部下を「目標(Objectives) というものを媒介にして(By) マネジメントする」という思想、哲学が流れている。
じっくり部下に考えさせて欲しい。部下の側から「自分の所属する組織の目標を達成させるために自分が貢献できること」というニュアンスで目標の候補を挙げて行く。そのような面談ができれば心強い。部下は「自分の考えた目標」だと思ってくれる。目標に対するオーナー意識が生まれる。
「でも、一人一人にそんな時間はかけられない！」ということもあるだろう。だから一人一人と目標設定面談をする前に「目標設定ミーティング」である程度の話し合いを全員としておくと良い。
文責：田辺和彦
2010年6月23日：更新「経営層や管理職が思うほど、社員は会社や部門の目標を理解していない。」
目標管理研修や考課者訓練、コンサルティングでの一般社員へのインタビューなどで、そう感じる事が多い。大手の研修会でも「○○という目標を持たされているんですけど、意味がわかりません」などの質問が飛んでくる事もある。
以下は私の担当したクライアント(バブル崩壊直後に倒産)での実話だ。
『組織の内部での目標の共有化 ～目標の共有化に失敗し倒産した会社 ～』の詳細
2010年6月23日：更新派遣社員やパートの方々も組織の一員だ、だから目標を持ってもらっても良いと思う。社員と同じシートを使うのが難しいなら、別の簡単なシートでもいいと思う。評価も同じだ。簡略なものでもやった方が良い。
パートさんも派遣社員も正社員と同じ感情を持った人間だ。認められれば嬉しいし機械やモノのように扱われれば悲しい。適切な行動、能力の発揮は適切に認める評価する。不適切な行動は日常的に注意するし、評価フィードバックの際にも、しっかり確認する。
実施するにせよ、しないにせよ、どうせ批判する人はいる。「私達はパートや派遣なのになぜ・・・・」という批判がでる。
一方、実施しないなら「どうせ私達は・・・・」という批判がある。同じ組織のメンバーとして目標設定や人事評価を行うことが望ましい。それは組織業績、チームワーク、個人の能力・モチベーションの向上に必ず跳ねかえる。
文責：田辺和彦
2010年6月23日：更新部下がなかなかレベルの高い目標を出してくれない。多くの管理職が悩むところだ。特に人事評価と目標管理とが連動している組織では、その傾向が顕著だ。
部下の気持ち的には、次のようなものだろう。
「高い目標だとプレッシャーにもなる」
「達成できなければ、賞与などで損をする」
一方、管理職は上層部から高い目標を要求されている。だから、次のような説得を試みることになる。
「あなたがもっと目標をあげてくれないと課としての目標が...」
「この目標が達成できれば、あなたの昇格も見えてくる...」
前者は部下によっては次のように解釈する。
「私 ( この事例だと課長 ) の評価が落ちては困るから、お前ら頑張れ」と言ってのるのでは?
後者は間違いではない。ただ、このような説明だけをするということは「目標管理は処遇を決定するためにやっている」というメッセージ性を強化することになる。もっと言えば「仕事は給与のためにやっている」というコンセプトを強めることになる。
できれば、部下自身の成長、顧客満足、組織貢献という視点からの説得も欲しい。
高い目標に取り組むためには何か工夫をしていかなければならない。今までのやり方を変えていかなければならない。そこで貴方の能力が高まっていくはずだ。是非、自分自身の成長のためにと考えて、より困難な目標に取り組んでほしい、というような説得だろうか?!
文責:田辺和彦
よく言われることとして、以下のようなことがある。「営業部門には、売上高や利益率、顧客数、債権回収率など、普段から数値が測定されている。だから営業部門は数値化には困らないが、スタッフ部門や技術開発部門などは、目標の数値化は難しい」
確かにこの通りだと思うが、次のような論理飛躍と思える話も多い。「営業部門には、売上高や利益率、顧客数、債権回収率など、普段から数値が測定されている。だから営業部門は目標管理がうまく回りやすいが、スタッフ部門や技術開発部門などは、目標管理はなじまない」
という話である。
イチロー選手がインタビューを受けて「いったん、これっ！と思ったバットは基本的に変えないんですよね」とコメントしていた。インタビュアーの「なぜ変えないのですか？」という質問に対して「う～ん。なんというか調子が悪くなったときに、自分以外の他の原因を探してしまうと、かえって調子の戻りが悪くなるからです。だからバットはオリックス時代にであったバットがしっくりきたので、微妙な修正はありますが基本的には変えていないんです。」
企業にとって重要なのは、発明より革新なのだ。その革新は、実はたわいのない夢を大切にすることから生まれる。
【井深大/ソニー創業者】
名言ナビゲーター城田真吾さんのメルマガより
多面評価や自己診断なら → gdl360.com、検査・診断シリーズ
知識はパワーではありません。知識は潜在的なパワーにすぎないのです。 あなたが知識に基づいて断固たる行動をとったときはじめて、知識は実際のパワーに変わるのです。
【ロビン・シャーマ著
『3週間続ければ一生が変わる』より】
名言ナビゲーター城田真吾さんのメルマガより
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営業部門で目標管理制度が機能しなくなる原因
その１ アンビリーバブルな目標？！
営業部門で目標管理制度が機能しなくなる原因として次のようなことが考えられる。
１．目標に対する納得性の低さ(無理だと感じる)
２．わり算だけの目標設定
３．評価を意識しすぎた運用
４．浅い振り返り
このページでは一番目の原因について述べたい。
限界などない。 あるのは限界を口にしている自分だけだ。 ありもしない限界にこだわるな。 私に言わせれば「限界」なんて言葉はこの世にはない。 「限界」というから限界が出来るのだ。
【アントニオ猪木】
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できることもできぬと思えばできぬ。 できぬと見えても、できると信ずるがためにできることがある。【三宅雪嶺/思想家】
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一度だけの人生だ。だから今この時だけを考えろ。 過去は及ばず、未来は知れず。 死んでからのことは宗教にまかせろ。【中村天風/哲学者】
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会社とは、創設者ひとりのものではないが、彼が船を出して、あの大陸を目指そう！と言い出したことは事実。 自分がどうして、船に乗るのか、また、この船はいったいどこを目指しているのかすらわからないようでは、ただの漕ぎ手でしかなく、陸に着いても、せいぜい「ごくろうさま」と言われて終わりだ。
【ナガオカケンメイ/デザイナー】
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人には二種類しかいない。 ここまでやったからってあきらめる人と、何が何でもあらゆる手段を考えて達成する人だ。【三木谷浩史/楽天社長】
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夢を思い描いているばかりではなくて、夢に向かって少しずつ試してみようということ。 試すことでわかることがある。 試さないとわからないことがある。 試すことで夢と現状との距離がわかってくる。 夢への階段がはっきりと見えてくる。
【戸田智弘/キャリアカウンセラー】
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わが気に入らぬことが、わがためになるものなり。
【鍋島直茂/佐賀藩主】
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この国をよくするのは、財務大臣でもなければ、総理大臣でもありません。国民一人ひとりの、ほんのちょっとした生き方にかかっています。【鍵山秀三郎/イエローハット創業者】
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エジソンはどんな事物にも関心を持ち、発明のヒントを得た。 心して見れば師は無限に存在する。【松下幸之助/パナソニック創業者】
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給料をもらって働いている人は辞めてください、働いて給料をもらっている人は残ってください。
【戸田智弘/キャリアカウンセラー】
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ミッションを持って働いている人たちがかっこよく見える理由は、一言でいえば「疲れていないから」です。 疲れ知らずの理由は「向かうべき方向」が明らかで、確実にその目的地に近づいていることを毎日の仕事の中で実感できているからです。
【村尾隆介/スターブランド株式会社社長】
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攻撃的──というと、いかにも景気がいいし、カッコもいい。 が、いたずらに攻撃的なのは、攻撃的なのではなく無謀というものである。
【青木功/プロゴルファー】
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よく「人間だからミスはするもんだよ」と言う人がいますが、初めからそう思ってやる人は、必ずミスをするんです。 基本的にプロというのはミスをしてはいけないんですよ。 （中略） 百回やっても千回やっても絶対に俺はちゃんとできる、という強い気持ちを持って臨んで初めてプロと言えるんです。
【王貞治】
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つねに新しいチャレンジをしている。 自分で面白いと思える音楽を作ることが、僕にとってのチャレンジ。 一度やってしまったものは、すでに知っていて新鮮ではないわけ。 （中略） 知ってることの再生産は簡単なんだけどさ、飽きてしまう。 僕は自分が自分にとって飽きない存在でいたいんだよ。
【坂本龍一/ミュージシャン】
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登山の目標は山頂と決まっている。しかし人生の面白さはその山頂にはなく、かえって逆境の、山の中腹にある。
【吉川英治/小説家】
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どんなに金言名句をたくさん知っていても、どんなに良い気質を備えていても、機会がくるたびに具体的に行動に出なければ、人格は少しも向上しない。 単に良い意図を持っているだけでは、人生はまさに地獄絵図になるだけである。
【ウィリアム・ジェームズ/心理学者】
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感動することは気づくことだ。気づくことは日々進歩するということだ。 多くの出会いがあって、感動して進歩してきた結果が、今の自分だと考えてほしい。 今一瞬考えていることが明日に、繋がっていく。 今不幸だなツイていないな、と思っている人は明日も不幸なのだ。
【藤山守重/七田チャイルドアカデミー代表】
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できないことを何とかしようとするよりも、できることを楽しんだほうがいい。できることのなかに結構たくさん楽しいことがありますから。
【梅棹忠夫/民俗学者】
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優柔不断は疑いと恐怖心を生み出し、行動は勇気を生み出す。 恐怖心を克服するには、家に閉じこもってくよくよしていては駄目だ。外に出て仕事に精を出すことだ。
【デール・カーネギー/D.カーネギー研究所設立者】
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人の作る組織にとって言われたことしか実行しない部下は、役に立たないどころか組織の命取りになる。 こういうタイプの人間が増えれば増えるほど、その組織は発展していく力を失っていく。
【ジーコ】
ウェブ石碑 名言集より
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究極の遠いゴールを見るより目の前の次のゴールを目標にする。 一歩ずつ、一歩ずつ。 そうでないと、誰でもときには気が滅入ってしまうから。
＜イアン・ソープ＞
ウェブ石碑 名言集より
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I CAN.BECAUSE I THINK I CAN. 根拠なき自信が人を成功に導く。
【村尾隆介/スターブランド株式会社社長】
名言ナビゲーター城田真吾さんのメルマガより
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山では人にできないことが自分の力でできる。努力さえすれば、それ相応に得られるものがあるのだ。 目標とするルートの困難さが大きければ大きいほど、可能性を期待する楽しみにも大きい。
【吉尾弘/登山家】
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運がいいなんてありえない。チャンスは周到な準備をした者だけにやってくる。【小柴昌俊/物理学者】
名言ナビゲーター城田真吾さんのメルマガより
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目標を立案した時点では、だいたいモチベーションは高まっている。
でも、他の仕事が入ったり目標にかける時間が取れなかったりしているうちに、モチベーションが萎えてくる。
目標管理において、GROW(成長)というキーワードは役に立つ。
なかでも重要だと思うのは、R の中の " Resouce (資源) " というキーワードだ。
適切な目標は本人と組織を成長させる。適切な目標を本人が設定できるよう、上司や先輩がコーチングする際に最適なキーワードは、GROW(成長)だ。
以下の頭文字を覚えておくと良い。ステップも G → R という順でほぼOKだ。
※途中で引き返したり、というのもOKだ。
Goal (到達地点)
Reality (現状)
Resouce (資源、機会)
Opption (対策案)
Will (意思)
例えば、次のようなやり取りだ。
スカンジナビア航空社長のヤン・カールソンが書かれた「真実の瞬間 The moment of trueth」という本があった。
「顧客と社員が接触する瞬間こそが、顧客満足度を決め、会社の盛衰を決める。スカンジナビア航空は、その真実の瞬間を大切にする」というような内容だったと記憶している。
目標管理制度にも「真実の瞬間」があると思う。
それは、制度の導入やマニュアルの説明会の瞬間ではない。
上司と部下が「目標」をはさんで話し合う瞬間である。
上司は上司の視野で、部下は部下の立場で、お互いが目標をはさんで葛藤する瞬間だ。
「目標」を共通の話題にしながら、自分達の置かれた環境や進むべき方向性を模索する瞬間だ。
ここで真実を見つけようとお互いが知恵を出す。
この積み重ねが、個人を、また組織を成長させる。
この瞬間を妥協してやり過ごせば、時間は短縮できるかもしれないが、「真実」や「成長」からは遠ざかる。
薄い一枚一枚の紙でも積み重ねれば分厚くなる。
鞄いっぱいに紙を詰めると重くて持てなくなるくらいだ。
組織や個人の成長のために目標管理の「真実の瞬間」を大切にしてほしいと思う。
「真実の瞬間」を積み重ね、分厚いチームを創っていってほしいと思う。
文責：田辺和彦
目標管理制度や人事評価制度は、マネジメントの道具である。
組織運用や人事管理を効果的に進めるためのツールである。
道具の中でも結構、手間のかかるものの一つだ。
仮にソフトウェアで動いていたとしても、自動的に目標を上司とすりあわせてくれるわけではない。
そんな限界をもった道具である。
ただ、プロは道具を大切に扱う。
ゴルファーはクラブを、調理人は包丁を大切に扱う。
自分なりのこだわりを持って包丁を研ぐ。
ビジネスパーソンもその道のプロであるはずだ。
皆さんの組織に目標管理制度が導入されているなら、是非、大切に扱ってもらいたい。
自分や組織を成長させるツールとして活用いただきたい。
文責：田辺和彦
目標管理シートを完成させるまでに次のステップを取り入れましょう。
・テーマの候補をつくる
・テーマの候補を上司とともに絞り込む
・テーマに達成レベルをつけ目標として完成させる
・達成レベルの善し悪しについて上司とすりあわせを行う
・達成手段やスケジュールをつくる
多少、遠回りをするように感じますが「急がば回れ」の諺にあるように結局は最も時間が少なく、やり直しも少なくてすむことになります。
逆に初めの段階でキレイに完成されたシートを作り込みすぎると、後々に苦労することになります。
何故なら、テーマ(何をWhat）が変われば、ためすべき事柄すなわち達成手段（どのようにＨow）やスケジュールも変わってくるからです。
目標管理制度を能力向上や戦略実現に活かそうとするなら、この「テーマ(何を)」について徹底的に考え抜き、コミュニケーションすることが欠かせないからです。
文責：田辺和彦
目標管理は、次のようなステップで進めていきます。
1.職務環境の分析
2.目標設定
3.進捗管理
4.目標の振り返り
それぞれ大切なステップですが、初めの「職務環境の分析」が特に大切です。ここをしっかりと自分の頭や足を使って検討しておくと、能力向上に結びつきます。
文責：田辺和彦
ＭＢＯ推進の円滑化を担う役割を「ＭＢＯファシリテーター」と称しています。その役割を担うのは、次の４つのタイプの方々です。
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