自己評価の高い部下、低い部下

自己評価の高い部下、低い部下、というのは、ある程度の割合で存在します。

・自己評価の高い部下は「自信が強い人」「自己をアピールして高い処遇を獲得とする人」などが多い

・自己評価の低い人は「遠慮がち」「自信がない」「高い自己評価をつけるとかえってマイナスの印象を与えるかも?」という人が多い

一方、評価する管理職の側では
■「自己評価にほとんど影響を受けずに上司としての評価ができる人」
■「部下の自己評価にどうしても影響を受けてしまう人」
と2つのタイプに分かれます。

後者では自己評価と上司評価にギャップがある場合、堂々とギャップについて話し合える相手には、自分の評価を貫くが、うるさそうな部下・ナイーブな部下には、ついつい自分の評価を曲げて部下評価に近づけてしまう、というケースも有るようです。

もしこのような評価をしてしまうと、その部下とは当面は摩擦が生じないでしょうが、その人が転勤したとき、または管理職が変わったときに大きな課題を抱えることになります。「前課長は、なぜ彼・彼女に高い評価をしたのだろう?」というような事態です。

また、チームにも悪影響を与えます。上司への信頼感がなくなり、上司におもねる人が出てきます。まじめに客観的な評価をする人が腐ります。チームワーク・組織風土が乱れ、チーム目標が達成できなくなります。

部下と評価基準を確認し合いながら徐々にそのギャップを埋めていきましょう。その行為は公正な処遇を実現し、チームワークを強化する、というメリットだけにとどまりません。評価基準や、その文脈に流れている「あなたの組織のポリシー、考え方、哲学、理念」などが理解されるようになります。

部下との評価ギャップによる摩擦。人間であれば誰しも避けたい事態です。それを教育の機会、部下との相互理解の機会、とポジティブにとらえて正攻法でいきましょう。

その姿勢が管理職であるあなたへの信頼を高め、チームワークを強化し、チーム目標を達成するにつながるのですから。

文責：田辺和彦

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