人事考課・人事評価 ヒント集

人事考課をソフトウェアで行う場合の注意点　「人事方針は、画面に宿る」

IT化が人事管理にも波及している。 ITのプロと人事のプロがよく話し合い､協働して設計・運営されているなら問題ないが、そうでない組織によく遭遇する。

GEが人事評価をやめる？　人事評価の近未来　「人事考課は、ほぼ全員B（普通）」？

トーマスエジソンが創立したゼネラル・エレクトリック（英：General Electric Company、略称:GE）。
その中興の祖、名経営者のジャック・ウェルチ（1981～2001）がこだわった人事評価制度「9ブロック」。
簡単に言うと、「GEの価値観」の実現度で3段階。かける「業績」の良否で3段階。3×3＝9のマトリックス（ブロック）で人事評価を行う、という仕組み。

目標管理だけで考課をする弊害

「目標管理の結果」＝「本人の考課」という考課システムはシンプルだが、フィットするのは一部の組織だ。

上記のシンプルすぎる考課システムだと幾つかの弊害がでる。

目標管理では次のようなゆがみが出やすい。

平均値算出などの統計処理による人事考課調整の問題点

一次考課者の点数、二次考課の点数、場合によっては三次考課者の点数などを平均値をとって、その人の最終評価とする、という方法について、その問題点を見ていきたい。たとえば、こんなケースだ。

こんな人事考課調整会議では効果が薄い

こんな人事考課調整会議では効果が薄い。

① 調整会議の議長（たとえば部長）が根拠を示さずに結論を出す。参加している管理職（たとえば課長）は異論を唱えない

② 評価項目の点数だけを議論し、その根拠となる具体的な成果や行動に言及しない

③ 人事考課マニュアル、評価基準をもとに議論しない

①と②のケースは、例えばこんな感じだ。

効果的な「人事考課調整会議」　- 宿題を出す -

人事考課調整会議ですべて決める、という方法もあるだろう。
しかし、もっと効果的な方法がある。

効果的な「人事考課会議」 - 考課基準を手元に -

印象や感覚評価に流されないようにする為には、人事考課マニュアルや考課要素の定義、考課基準、着眼点、などを持参して集まる。議論がブレそうになったり、かみ合ってない感じが出たら、客観的な基準にもどって検討する。

こんなイメージだ。

考課者訓練を超える「人事考課調整会議」とは？

- ケーススタディーを使った考課者訓練 -

1．考課者の目線を揃える（甘辛をでにくくする）

2．評価にあたって準拠すべき考課ルール、考課基準への理解を深める

3．考課者が自分自身の癖、評価傾向を知る

など、とても効果がある。
ただ自社にあったケーススタディーを作成するのが困難であったり、管理職を研修で集めるのが難しいなど、ハードルも高い。

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人事考課に活かす報告書

日報や週報、会議の議事録やPJ報告書などは部下の働きを知るうえで重要な材料となる。電子メールなども上手く使うと効果的だ。「これは！」と思ったメールは部下別のフォルダに保管したり、タグを使ったりして管理しよう。

部下が参画するプロジェクトでの評価を拾う

通常業務以外にプロジェクトに参画する部下がいる場合は、その中での活動、貢献を評価対象にすることが大切だ。そうしなければ、プロジェクトでの活動意欲がわいてこない人もいる。

過大評価も過小評価も良くない。事実をありのままに評価する

「反省」という言葉は消極的、マイナスのイメージが強いものです。「反省しなさい」ということを幼い頃に何度となく聞かされるためでしょうか。何か失敗をしでかした時に振り返ることを「反省」という言葉のニュアンスに感じてしまったりします。

また近年、プラス思考、積極思考が強調されすぎるあまり、反省ということが軽視されたきらいもあるように思われます。

人事考課フィードバックのポイント

小さな会話のチャッチボールを繰り返す。