人事考課・人事評価 事例

チームへの貢献度を相対評価で申告？

自分自身で「チームにどの程度貢献したか」という申告では、全員の自己評価の合計は１００を上回ってしまうという。つまり一人ひとりは「自分は結構チームに貢献している」という自覚(思い込み?)があるようなのだ。ところが「チームの他のメンバーと比較して、あなたの貢献度はどうか?」という質問だと合計は１００を超えない、というのだ。

ドライバーの評価制度の事例 ～ ポイントが貯まる! ～

ドライバーの評価ポイント制

運送業界でトラックの運転手の評価制度の確立に取組んだ。配車部門の管理職やドライバー指導の専門職とディスカッションを重ね約10ヶ月かけて完成させた。売上拡大につながる報告をすれば何ポイント。日報を提出すれば何ポイントという形で小売店のポイント制度を参考にしながら進めていった。

職務(役割)評価コンサルティング

職務評価とは「職務の基礎的な価値を測定する手続き」で、米国企業を中心に20世紀初頭から実践されてきました。
「役割評価」とは、その対象を「職務」のように固定的に考えるのではなく、柔軟性・スピード対応が求められる昨今、その対象を「役割」に置いて評価しようとするものです。

役割評価基準を明示すると重要な役割、困難な役割への抵抗感が薄れ、チャレンジする人達が増えていきます。

人事考課コンサルティング

組織の理念、経営方針などを徹底し、組織としての業績を高めていくためには自分達にフィットした人事考課制度の構築が欠かせません。

人材の側に立っても「何をすれば評価されるのかを知りたい」「勘ではなく公平な評価をしてほしい」「結果としてある程度、納得できる昇給や賞与の仕組みにして欲しい」「上司の好き嫌いで決まらないようにしてほしい」」「調整過程などのフィードバックが欲しい」など、人事考課制度をレベルアップして欲しい、というニーズは高いようです。

部門業績評価コンサルティング

部門別の業績をどのように反映すれば良いのか? 業績評価基準や部門メンバーに分かりやすく、且つ動機付けになるようなルールを構築したい。そのようなニーズにお応えするコンサルティングです。各事業の特徴や文化、経営環境を考慮して、よりフィットした業績評価制度を提案します。

複数の事業や地域、製品群に分かれた組織に。

「人事考課・目標管理研修」

人事考課・目標管理研修のメニューです。

• 目標管理研修＆考課者訓練 1日間コースhttp://www.gdlj.co.jp/archives/000110.html
• 目標管理研修＆考課者訓練 2日間コースhttp://www.gdlj.co.jp/archives/000111.html

人事考課を情報システムでやる意味

人事考課は年に数度のイベントです。それを情報システムをつかってやる意味はどこにあるのでしょうか？
個人別の甘辛や部門別の甘辛などの統計が取れる、履歴を残すことが簡単だから評価者あるいは被評価者の評価結果を時系列で閲覧できる、などというところにありそうです。
また統計処理が面倒な、360度評価（多面評価）などもＩＴでやる意味は大きいと思います。弊社でも幾つかの推薦できる情報システムを用意しております。お気軽にお問い合わせください。

文責：田辺和彦　

『役割』と『ビジネス』の組み合わせによる人事制度

親会社の人事システムに対応した職務等級制度を導入された会社(従業員200名)の事例です。親会社のコンサルタントとして、私はすでにグループ企業向けに職務記述書の整備をお手伝いしていました。その職務記述書を利用して人事制度を運用されていた会社と、改めて個別契約してもらうことになったのです。

そこで人事制度を再構築する前に、いくつかの事業所をまわり社員や幹部の方々にインタビューしました。その場面でコンサルタントとして気づくものが大いにありました。

ITSS(ITスキルスタンダード)準拠のスキル評価システム

成果主義人事制度を導入された会社(グループ従業員2万名)の事例です。

この会社では数年前から、コンピテンシーやバランススコアカード連動型目標管理を導入されていました。その後の人事運用の中でコンピテンシーと目標だけでよいのか、技術者や専門職が目標とできるようなモノサシが必要なのではないか、という問題意識をもたれていたようです。開発や技術、マーケティングの現場でも、スキル評価の仕組みが様々な形で志向されていました。