人事コンサルティング・CUBIC適性検査・多面評価の株式会社GDL（ジィ・ディー・エル）
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自分自身で「チームにどの程度貢献したか」という申告では、全員の自己評価の合計は１００を上回ってしまうという。つまり一人ひとりは「自分は結構チームに貢献している」という自覚(思い込み?)があるようなのだ。ところが「チームの他のメンバーと比較して、あなたの貢献度はどうか?」という質問だと合計は１００を超えない、というのだ。
以前から何とはなくこのような問題意識を持ってコンサルティングをしていたので、弊社のクライアントのプロジェクトでは「プロジェクトに対する自分の貢献」を他者との比較で評価してもらっていた。その結果は、上記のベイザーマン教授の指摘を裏付けるものとなっている。
サンプル数も多くないのでハッキリとは言えないが、基準が不確かな場合「貢献度」を自己評価だけに委ねるよりは評価も揃うことになると思う。結果的に自己認知レベルがあがる(より客観的な自己認知)のではないかと思う。
文責：田辺和彦
ドライバーの評価ポイント制
運送業界でトラックの運転手の評価制度の確立に取組んだ。配車部門の管理職やドバイバー指導の専門職とディスカッションを重ね約10ヶ月かけて完成させた。売上拡大につながる報告をすれば何ポイント。日報を提出すれば何ポイントという形で小売店のポイント制度を参考にしながら進めていった。
ねらいは「あたり前」といわれていることをやってもポイントとして加算し、ドライバーの意識を高めていこうとするところにあった。
現在の技術と使えば、GPSやICカードと組み合わせて、福利厚生プログラムとして活用できるかもしれない。
文責：田辺和彦
職務評価とは「職務の基礎的な価値を測定する手続き」で、米国企業を中心に20世紀初頭から実践されてきました。
「役割評価」とは、その対象を「職務」のように固定的に考えるのではなく、柔軟性・スピード対応が求められる昨今、その対象を「役割」に置いて評価しようとするものです。
役割評価基準を明示すると重要な役割、困難な役割への抵抗感が薄れ、チャレンジする人達が増えていきます。
文責：田辺和彦
組織の理念、経営方針などを徹底し、組織としての業績を高めていくためには自分達にフィットした人事考課制度の構築が欠かせません。
人材の側に立っても「何をすれば評価されるのかを知りたい」「勘ではなく公平な評価をしてほしい」「結果としてある程度、納得できる昇給や賞与の仕組みにして欲しい」「上司の好き嫌いで決まらないようにしてほしい」」「調整過程などのフィードバックが欲しい」など、人事考課制度をレベルアップして欲しい、というニーズは高いようです。
文責：田辺和彦
部門別の業績をどのように反映すれば良いのか? 業績評価基準や部門メンバーに分かりやすく、且つ動機付けになるようなルールを構築したい。そのようなニーズにお応えするコンサルティングです。各事業の特徴や文化、経営環境を考慮して、よりフィットした業績評価制度を提案します。
複数の事業や地域、製品群に分かれた組織に。
文責：田辺和彦
人事考課・目標管理研修のメニューです。
人事考課は年に数度のイベントです。それを情報システムをつかってやる意味はどこにあるのでしょうか？
個人別の甘辛や部門別の甘辛などの統計が取れる、履歴を残すことが簡単だから評価者あるいは被評価者の評価結果を時系列で閲覧できる、などというところにありそうです。
また統計処理が面倒な、多面評価などもＩＴでやる意味は大きいと思います。弊社でも幾つかの推薦できる情報システムを用意しております。お気軽にお問い合わせください。
文責：田辺和彦
親会社の人事システムに対応した職務等級制度を導入された会社(従業員200名)の事例です。親会社のコンサルタントとして、私はすでにグループ企業向けに職務記述書の整備をお手伝いしていました。その職務記述書を利用して人事制度を運用されていた会社と、改めて個別契約してもらうことになったのです。
そこで人事制度を再構築する前に、いくつかの事業所をまわり社員や幹部の方々にインタビューしました。その場面でコンサルタントとして気づくものが大いにありました。
たとえば、この会社の場合「職種」と言えるほどのまとまった人数が存在するわけではなく、様々な仕事を少人数でこなしている、という特徴がありました。そこで共通的に使用できるような職務記述書というと、どうしても汎用的、つまり抽象的なものにならざるを得ません。
しがたって社員からすると読んでピンと来るような表現ではなく、当たり前のことが抽象的に書いてある、読んでも読まなくても、というような位置づけになっていた、という感じを受けました。
この会社の場合は、その成り立ち上、特にその傾向が強いのですが、これは現代のビジネスにおいて共通した悩みだと感じています。つまり職種や職群といえるほどの共通的に表現できる仕事、職務を設定するのが難しくなってきているのです。
そこで、この会社では幾つかの代表的な「役割」と「ビジネス」を「モジュール」という形で共通部品として準備することになりました。社員とその上司は、それらの共通部品を組み合わせ自分の置かれたビジネス環境、期待されている役割にマッチした評価基準や目標を作る仕組みに変えたのです。
この会社の場合、本格的な導入はこれからです。しかし新人事制度のプロジェクトメンバーの若手からの評価は上々で、
「自分たちの仕事を説明しやすくなった」
「普段使っている言葉がでてくるので親近感がある」
「目標だけだと、一部分しか見てもらえなかった感じがあるが、これだと全体像を見てもらえているという安心感がある」
という好意的な反応が多いようです。幾つもの会社で職務分析のお手伝いをし評価基準を作成してきた私には、この人事制度の構築スタイルは今後は主流になるのではないか、という予感があります。
文責：田辺和彦
成果主義人事制度を導入された会社(グループ従業員2万名)の事例です。
この会社では数年前から、コンピテンシーやバランススコアカード連動型目標管理を導入されていました。その後の人事運用の中でコンピテンシーと目標だけでよいのか、技術者や専門職が目標とできるようなモノサシが必要なのではないか、という問題意識をもたれていたようです。開発や技術、マーケティングの現場でも、スキル評価の仕組みが様々な形で志向されていました。
人事企画スタッフの方々とスキル評価についてのディスカッションをしていると、能力主義に戻ってしまうのでは、という不安感がときどき私の脳裏をよぎりました。そのような状況にあって、スタッフの方々と私とで何度も検討を重ね推敲しました。そして05年度にはまず管理職クラスから導入されました。
このプロジェクトの途中で感じたことですが、ITSSに準拠するスキル評価では、気をつけないと「大きなプロジェクトを扱う人の能力が高い」というような表現になりがちだ、ということです。つまり「規模の大きさ」だけで能力の違いを表現してしまう危険性があるということです。これでは規模の大きいプロジェクトが担当できない人にとって、能力開発のモノサシにはなりません。能力開発を阻害するのは、そのようなプロジェクトを担当させてくれない上司、ということになりそうです。
またスキルやコンピテンシーの関係整理にも時間がかかりました。気を付けないと「屋上屋を重ねる」という複雑な評価システムになりそうです。ですが各人が具体的なスキル目標としてモノサシを整備することには大いに意味があることだと感じています。
能力主義からの脱却、その後の成果主義導入、コンピテンシー導入という流れの中で、知識・スキルというものが過小評価されたのかもしれません。成果主義がうまくいっていないから、能力主義に回帰すべき、などという単純に提案するものでのありません。
しかしメンバー各人がどのように能力を開発していくのか、ということについて考えたとき、そこに提示できるモノサシはあっても良いのではないか、と考えています。
文責：田辺和彦
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