人事制度改善ヒント

GEが人事評価をやめる？　人事評価の近未来　「人事考課は、ほぼ全員B（普通）」？

トーマスエジソンが創立したゼネラル・エレクトリック（英：General Electric Company、略称:GE）。
その中興の祖、名経営者のジャック・ウェルチ（1981～2001）がこだわった人事評価制度「9ブロック」。
簡単に言うと、「GEの価値観」の実現度で3段階。かける「業績」の良否で3段階。3×3＝9のマトリックス（ブロック）で人事評価を行う、という仕組み。

年功賃金からの脱却を阻害し、男女間格差を助長する「年齢・男女別モデル賃金」批判　

「年齢別モデル賃金」は、すでに歴史的な役割を果たし終え、過去の遺物になろうとしている。

人事制度改革とサステナビリティ(定着･継続性)

コンサルタントとして人事制度改善に取り組んでいて、残念な思いをすることがある。

せっかく関係者が苦労して導入した人事制度も、その旗振り役がその組織から退出されてしまうと、もとの人事制度に戻るならまだしも、人事制度以前のほぼ無管理状態、原始的な人事運用に戻る、という現象である。

最近3年間におけるメンタル不調者は増加傾向　～労政時報調査より～

全産業で55.2%が「増加」、300名未満企業では32.5%が「増加」と回答。増加が目立つ年代は、製造業では30代(59.3%の回答)、非製造業では20代(50.0%の回答)。

一方、メンタルヘルス対策のベスト3は以下の通り。

『財務情報以外の指標を活用できていない日本企業(日経ビジネス)』を読んで

「従業員の定着率や離職率」が世界に比べて低いのは、そもそもあまり定着率が悪くなかった時代の残像かもしれない。

「従業員の労働意欲や満足度」が低いのは、基本的に労働意欲の高い日本人だけを管理していた時代の残像であろう。「満足度」は、長期雇用を前提とした組織運用で、あまり問題視されなかったのだろう。

NPOでの講演で感じた目標管理の意義　～『NPOは企業に何を教えるか』PFドラッカー論文に想う～

マネジメントの泰斗 PFドラッカーさんは「NPOは企業に何を教えるか」という論文中で「無給だからこそ満足をもとめる」と表現している。
※「チェンジリーダーの条件」のPart2-4章 (もともとは1992年初版の「未来企業」第28章)

時代はデザイン･クリエイティブ志向。実績が大きな意味を持つ

アメリカの業種別雇用者数が日経新聞に紹介されていた。

ハイブリッド型の経営･人事管理システムの必要性　～その注意点～

今の目標管理制度は「組織目標達成」「人事考課・業績評価への反映」「社員の能力開発」と３つの目的を持たせているところが多い。

心の病の最も多い職種は "技術職" 。年齢層は30代が飛び抜けている

社会経済生産性本部「メンタルヘルスの取り組み」に関するアンケート調査によると、心の病の最も多い職種は「技術職」ということだ。

コンピテンシーモデル変革を通じた組織風土改革 ～IBMの改革に見る～

「DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー」誌の2006年11月号に掲載されている「達成動機のマネジメントp169-p180」という論文が面白い。

多様性(diversity)と成果主義人事制度

人種や性、文化などの違いを超え、成果のためにメンバーが知恵や汗を絞る。分かりやすい例としては、女性向け商品開発に女性を活用する、という感じだ。

多様な人材を活用するための成果主義人事制度

少子化が進んでいく日本では、多様な人材を活用できる組織をつくらなければならない。それを促進する人事制度上の仕掛けはこうだ。

『多様な人材を活用できない組織』は生き残れない

製品やサービスが国境を越えて移動する。それに伴い、生産や販売が、日本国外で行われる。多様な価値観をもった人材とうまくやっていく能力が、組織には求められる。しかし、「多様な人材を活用する」ことが大切になっていくのは、何も外国人とのつきあいが増えるから、ということだけにとどまらない。

"Describe your job."とすると課業がリストアップされる　～成果主義人事制度への壁～

"Describe your job."と言うと、多くの人は課業をリストアップする。
やるべきこと、やっていること、活動のリストだ。
・営業職だと「顧客訪問」「商談」「請求」という感じだ。
・技術開発職だと「設計」「テスト」という感じだ。
Input(入力)　→　Process(処理)　→　Output(結果)
この３ステップの表現方法だと「Process(処理)」がリストアップされる。

外資系企業の幹部は何故"Describe your job."に慣れているのか？

『クビ！論。』 の著者である梅森浩一さんによると、外資系企業の幹部は"Describe your job."といわれれば、スンナリと自分の職務を書き出すことが出来る人が多い、ということだ。

『コンピテンシー』というコンセプト　～その１～

成果主義人事制度のなかでしばしば登場してくる「コンピテンシー」を改めて振り返ってみたい。

『コンピテンシー』というコンセプト　～その2～

成果を上げる人はどこが違うのか？

『コンピテンシー要素』を『行動』だけで構成しない

10年ほど前、ある注文住宅営業のハイパフォーマーにインタビューした。
その人は、きわめて無口、純朴、スローな話しぶりの人だった。第一印象は、なぜ、この人が契約を取れるのだろう？　という感じだった。でもその営業スタイルを聞いていると、いくつかのコンピテンシーに行き当たった。

デザイナーの評価

企業内デザイナーの場合は「空間的知性(いわゆるセンスの良さ)」や「概念形成」「対人影響力」と結果的としての「顧客満足度」が評価の重点になる。

人事制度を成果主義にするなら成果で仕事を説明する

人事制度を成果主義にするなら成果で仕事を説明する必要がある。ところが、これまでの組織運営はそうではなかった。仕事を教えるということは、手順、手続きを教えることであった。

営業所に配属された営業アシスタントの例で考えてみよう。

人事制度を大きく変えるなら教育もしっかりと

人事制度は、自動化された万能の道具ではない。制度のコンセプトを大きく変えるなら、教育もしっかりと行う必要がある。

『コーチング』は結局は、何が新しくユニークなのか?

コーチングは「相手の中に答えがあるかもしれないと考えて接すること」と定義されることが多い。

「コーチング」がそれ以前から研究され、実践されてきた方法論やスキルと何が違うのか?どこが本当の「コーチング」らしさなのか、ユニークな部分はどこにあるのか?これまでずっと考え続けてきた。