人事コンサルティング・CUBIC適性検査・多面評価の株式会社GDL（ジィ・ディー・エル）
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2010年5月10日：更新多面評価とは、複数の上司や同僚、部下などから多面的に評価を受ける仕組みを指します。360°フィードバックや360度評価とも呼ばれます。
*外部の取引先や顧客の声を拾う、という場合で使われることもありますが、多くの場合、複数の部下、複数の上司、本人で行います(同僚を加えることもあります)。
文責：田辺和彦
2010年1月 6日：更新職務の内容を記述したもの。
記述する内容は、組織によって違うが一般的には、
「職務名」「仕事内容」「必要な能力」などで構成される。
※「必要な能力」は職務遂行要件、職務要件と呼ばれることもある。
『職務記述書とは? Job Descriptionとは?』の詳細
2010年1月 6日：更新「目標管理」とは、組織目標の達成、個人の能力・意欲の開発、公平感のある処遇の実現を目指して、将来の環境変化や経営資源を見つめ、目標を設定し、達成のための手段を実行し、結果を振り返る、というサイクルを組織的に回す仕組みを指します。
今日、多くの組織で取り入れられている目標管理制度ですが、その起源は「目標と自己統制による管理 Management by Objectives and self-control」としてP・F・ドラッカーが「現代の経営 The Practice of Management」という1954年の著作で提唱した考え方がベースになっています。
日本でもP・F・ドラッカー「現代の経営」に刺激を受けた企業が、昭和30年代に制度として導入されています。
その当時は、「目標による管理制度」と呼ばれることが多く、どちらかというと「能力開発のために」という目的、例えば、
・目標設定による主体性向上
・モチベーションアップ
・問題解決能力向上
という目的が前面に出ていました。
導入する旗振り役も、「能力開発室」「教育部」というあたりが多かったようです。
その後、経営戦略との連動、人事考課との連動、などが付加され、今日にいたっています。
従って、現在多くの組織では、「組織目標達成」「能力向上」「人事考課への反映」という3つの目的を持ったハイブリッド型の目標管理制度となっています。
略称として、「MBO」「目標管理」「目標による管理」として広く呼ばれていますが、P・F・ドラッカーが提唱したコンセプトをもっとも丁寧に表現する訳語としては、「目標と自己統制によるマネジメント」が適切だといえます。
※" management "は、「管理する」という訳語、つまり「ある事柄を一定範囲に収まるように監督する」というニュアンスの強い言葉だけでは表現できない様々な行為を含んでいる し、MBOでは、後段の " and self-control "というコンセプトが抜け落ちることになるからです。
※" MBO "は、経営戦略の分野・文脈で使われるときには、"経営陣による企業買収（独立） Management Buy-Out "の意味として用いられます。
文責：田辺和彦
2010年1月 6日：更新逆算化傾向とは、人事考課における考課者が陥りやすいエラーの一つ。
賞与や昇格などの処遇への反映の為に、最終評価だけを意識して評価し、各評価項目では実態と合わない評価や雑駁な評価をしてしまう傾向。
その原因には次のようなものがある。
<行動的な原因>
1) 人事考課の目的は、処遇(給与・賞与)決定、という認識が強すぎる。
2) 人事評価の部下育成機能が理解されていない。
3) 個々の評価項目についての部門内での検証が不充分。
<評価者の心理的な原因>
1) 高い処遇を実現し、部下のモチベーションを向上したい。
2) 人事考課フィードバックの際に部下から不満が出るのが怖い。
3) 部下の処遇に対して影響力を発揮し、部下から尊敬や感謝を受けたい。
<組織・風土的な原因>
1) 人事考課者への教育が徹底できていない 。
2) 「最終評価結(主にS,Aなどの評語)」でしか、評価点のバラツキを捉えていない。
3) 「モチベーションはお金、役職」という価値観の強い組織。
自分自身や管理職の評価傾向を知りたいならこちら → 評価傾向診断Ver2.0
文責:田辺和彦
2010年1月 6日：更新近接誤差( Recency Bias )とは、「直近誤差」、「直近効果」とも呼ばれ、人事考課における考課者が陥りやすいエラーの一つ。
直近の出来事が印象に残ってしまい、評価期間全体の評価が正しくなされない傾向を指す。
その原因には次のようなものがある。
<行動的な原因>
1) 部下の行動や実績に関するメモを残していない。
2) 評価の際に、行動事実の整理整頓ができていない。
3) 評価をするための情報が少なすぎる(部下の行動や能力発揮を把握できていない)。
<評価者の心理的な原因>
1) 自分の記憶とその判断は正しい、という思い込みが強い。
2) メモを残すなど面倒でやってられない。
<組織・風土的な原因>
1) 評価対象期間が徹底されていない。
2) 評価調整会議の運営が不充分(じっくりと腰を据えた具体的事実での話し合いがなされていない)。
自分自身や管理職の評価傾向を知りたいならこちら → 評価傾向診断Ver2.0
文責:田辺和彦
2010年1月 6日：更新対比誤差とは、人事考課における考課者が陥りやすいエラーの一つ。
考課者自信を基準として部下を評価してしまう傾向を指す。
その原因には次のようなものがある。
<行動的な原因>
1) 評価基準が理解できていない。
2) 部下の具体的な事実をつかんでいない(行動サンプル数が少ない)。
3) 評価の際に、行動事実の整理整頓ができていない。(寛大化傾向と共通)。
4) 個人の多様性や仕事の進め方のバリエーションへの理解が不充分。
<評価者の心理的な原因>
1) 自分のスタイルへの過剰な自信。
2) 仕事のスタイル、価値観、性格が異なる人達に対して反発を感じてしまう。
<組織・風土的な原因>
1) 評価基準が不明確。
2) 評価基準は示されているが、現実と合わない部分が多く利用されていない。
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文責:田辺和彦
2010年1月 6日：更新 論理誤謬とは、「論理的誤差」とも呼ばれ、人事考課における考課者が陥りやすいエラーの一つ。
評価項目の内容を充分把握しないで評価を行うために、評価結果が歪む傾向を指す。
例えば、本来は「積極性」で評価すべき行動を「責任感」でとってしまい、評価点が論理的な帰結とは言えないような評価をしてしまうこと。
ステレオタイプ(左右同じようなスピーカーがあることからそう呼ばれる)によるエラーもその一つ。
評価項目Aの高い人は、評価項目Cも絶対高いはず、と評価項目A、評価項目Bの違いを理解していなかったり、それぞれの評価項目に関わる事実を集めなかったりすると、この傾向が顕著にでる。
その原因には次のようなものがある。
<行動的な原因>
1) 評価項目が理解できていない。
2) 評価の際に、行動事実の整理整頓ができていない。
3) 評価をするための情報が少なすぎる(部下の行動や能力発揮を把握できていない)。
<評価者の心理的な原因>
1) 自分が理解している「言葉」への思い込みが強い 。
2) 評価項目の定義など、文書を読んで理解するのが面倒(時間がない)。
<組織・風土的な原因>
1) 考課者訓練が不充分。
2) 人事考課マニュアルが不充分(分かりにくい)。
3) 人事考課マニュアルが実情にあってないので、皆から参照されない。
自分自身や管理職の評価傾向を知りたいならこちら → 評価傾向診断Ver2.0
文責:田辺和彦
2010年1月 6日：更新ハロー効果(Holo Effect)とは、人事考課における考課者が陥りやすいエラーの一つ。
大きな出来事(ミスや大成功)が後光(Holo)となって目が眩み、その他の事実が評価に反映されなくなる傾向を指す。
その原因には次のようなものがある。
<行動的な原因>
1) 評価に関わる情報収集が不充分である。
2) 評価の際に、行動事実の整理整頓ができていない。
<評価者の心理的な原因>
1) ミスや失敗の影響を実際よりも大きく見てしまう 。
2) 成功や目標達成など、結果だけを大きく見てしまい、プロセスや前任者、協力者の影響を小さく見てしまう。
<組織・風土的な原因>
1) 結果を重視する組織風土。
2) 個人業績を重視し、協力やチームワークが称賛されにくい風土。
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文責:田辺和彦
2010年1月 6日：更新中心化傾向とは、人事考課における考課者が陥りやすいエラーの一つ。
的確な判断を下せず、評価が中心(普通やどちらとも言えない)に集まる傾向を指す。
その原因には次のようなものがある。
<行動的な原因>
1) 評価項目が理解できていない。
2) 評価段階の基準が理解できていない。
3) 評価の際に、行動事実の整理整頓ができていない(寛大化傾向と共通)。
4) 評価をするための情報が少なすぎる(部下の行動や能力発揮を把握できていない)。
<評価者の心理的な原因>
1) 実際の行動が把握できていないから、評価をするのが不安 。
2) 人事考課フィードバックの際に部下から不満が出るのが怖い。
<組織・風土的な原因>
1) 部下の数が多すぎる(管理範囲を超えている)。
2) 「最終評価結(主にS,Aなどの評語)」でしか、評価点のバラツキを捉えていない。
3) 部下が通常組織とは別のプロジェクトで活躍しているなどマトリックス的な組織、クロスファンクショナルな組織。
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文責:田辺和彦
2010年1月 6日：更新厳格化傾向とは、人事考課における考課者が陥りやすいエラーの一つ。
実際よりも厳しい(辛い)評価になる傾向を指す。
その原因には次のようなものがある。
<行動的な原因>
1) 評価基準が理解できていない。
2) 失敗やミスに目が奪われて、成功や普通どおりにできたこと、に目がいかない。
3) 評価の際に、行動事実の整理整頓ができていない。
<評価者の心理的な原因>
1) 厳しく接しないと部下は育たない、という想いが強い 。
2) 日常での厳しい指導ができずに、評価で自分の想いを示そうとする。
3) 組織の存続発展への危機感があり、部下が頑張らねば、という想いが強い。
4) 「俺の若いころは ! 」 などの想いが強く、部下をじれったく感じる(対比誤差と共通)
<組織・風土的な原因>
1) 「あるべき論 」で考える習慣が強く、実態や実際を見ようとする姿勢が弱い。
2) 「普通にできて当たり前の仕事」が多い。
3) ユーザーや関係者から感謝の声を拾う仕組みがない。
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文責:田辺和彦
多面評価とは、複数の上司や同僚、部下などから多面的に評価を受ける仕組みを指します。360°フィードバックや360度評価とも呼ばれます。
*外部の取引先や顧客の声を拾う、という場合で使われることもありますが、多くの場合、複数の部下、複数の上司、本人で行います(同僚を加えることもあります)。
文責：田辺和彦
職務の内容を記述したもの。
記述する内容は、組織によって違うが一般的には、
「職務名」「仕事内容」「必要な能力」などで構成される。
※「必要な能力」は職務遂行要件、職務要件と呼ばれることもある。
「目標管理」とは、組織目標の達成、個人の能力・意欲の開発、公平感のある処遇の実現を目指して、将来の環境変化や経営資源を見つめ、目標を設定し、達成のための手段を実行し、結果を振り返る、というサイクルを組織的に回す仕組みを指します。
今日、多くの組織で取り入れられている目標管理制度ですが、その起源は「目標と自己統制による管理 Management by Objectives and self-control」としてP・F・ドラッカーが「現代の経営 The Practice of Management」という1954年の著作で提唱した考え方がベースになっています。
日本でもP・F・ドラッカー「現代の経営」に刺激を受けた企業が、昭和30年代に制度として導入されています。
その当時は、「目標による管理制度」と呼ばれることが多く、どちらかというと「能力開発のために」という目的、例えば、
・目標設定による主体性向上
・モチベーションアップ
・問題解決能力向上
という目的が前面に出ていました。
導入する旗振り役も、「能力開発室」「教育部」というあたりが多かったようです。
その後、経営戦略との連動、人事考課との連動、などが付加され、今日にいたっています。
従って、現在多くの組織では、「組織目標達成」「能力向上」「人事考課への反映」という3つの目的を持ったハイブリッド型の目標管理制度となっています。
略称として、「MBO」「目標管理」「目標による管理」として広く呼ばれていますが、P・F・ドラッカーが提唱したコンセプトをもっとも丁寧に表現する訳語としては、「目標と自己統制によるマネジメント」が適切だといえます。
※" management "は、「管理する」という訳語、つまり「ある事柄を一定範囲に収まるように監督する」というニュアンスの強い言葉だけでは表現できない様々な行為を含んでいる し、MBOでは、後段の " and self-control "というコンセプトが抜け落ちることになるからです。
※" MBO "は、経営戦略の分野・文脈で使われるときには、"経営陣による企業買収（独立） Management Buy-Out "の意味として用いられます。
文責：田辺和彦
逆算化傾向とは、人事考課における考課者が陥りやすいエラーの一つ。
賞与や昇格などの処遇への反映の為に、最終評価だけを意識して評価し、各評価項目では実態と合わない評価や雑駁な評価をしてしまう傾向。
その原因には次のようなものがある。
<行動的な原因>
1) 人事考課の目的は、処遇(給与・賞与)決定、という認識が強すぎる。
2) 人事評価の部下育成機能が理解されていない。
3) 個々の評価項目についての部門内での検証が不充分。
<評価者の心理的な原因>
1) 高い処遇を実現し、部下のモチベーションを向上したい。
2) 人事考課フィードバックの際に部下から不満が出るのが怖い。
3) 部下の処遇に対して影響力を発揮し、部下から尊敬や感謝を受けたい。
<組織・風土的な原因>
1) 人事考課者への教育が徹底できていない 。
2) 「最終評価結(主にS,Aなどの評語)」でしか、評価点のバラツキを捉えていない。
3) 「モチベーションはお金、役職」という価値観の強い組織。
自分自身や管理職の評価傾向を知りたいならこちら → 評価傾向診断Ver2.0
文責:田辺和彦
近接誤差( Recency Bias )とは、「直近誤差」、「直近効果」とも呼ばれ、人事考課における考課者が陥りやすいエラーの一つ。
直近の出来事が印象に残ってしまい、評価期間全体の評価が正しくなされない傾向を指す。
その原因には次のようなものがある。
<行動的な原因>
1) 部下の行動や実績に関するメモを残していない。
2) 評価の際に、行動事実の整理整頓ができていない。
3) 評価をするための情報が少なすぎる(部下の行動や能力発揮を把握できていない)。
<評価者の心理的な原因>
1) 自分の記憶とその判断は正しい、という思い込みが強い。
2) メモを残すなど面倒でやってられない。
<組織・風土的な原因>
1) 評価対象期間が徹底されていない。
2) 評価調整会議の運営が不充分(じっくりと腰を据えた具体的事実での話し合いがなされていない)。
自分自身や管理職の評価傾向を知りたいならこちら → 評価傾向診断Ver2.0
文責:田辺和彦
対比誤差とは、人事考課における考課者が陥りやすいエラーの一つ。
考課者自信を基準として部下を評価してしまう傾向を指す。
その原因には次のようなものがある。
<行動的な原因>
1) 評価基準が理解できていない。
2) 部下の具体的な事実をつかんでいない(行動サンプル数が少ない)。
3) 評価の際に、行動事実の整理整頓ができていない。(寛大化傾向と共通)。
4) 個人の多様性や仕事の進め方のバリエーションへの理解が不充分。
<評価者の心理的な原因>
1) 自分のスタイルへの過剰な自信。
2) 仕事のスタイル、価値観、性格が異なる人達に対して反発を感じてしまう。
<組織・風土的な原因>
1) 評価基準が不明確。
2) 評価基準は示されているが、現実と合わない部分が多く利用されていない。
自分自身や管理職の評価傾向を知りたいならこちら → 評価傾向診断Ver2.0
文責:田辺和彦
論理誤謬とは、「論理的誤差」とも呼ばれ、人事考課における考課者が陥りやすいエラーの一つ。
評価項目の内容を充分把握しないで評価を行うために、評価結果が歪む傾向を指す。
例えば、本来は「積極性」で評価すべき行動を「責任感」でとってしまい、評価点が論理的な帰結とは言えないような評価をしてしまうこと。
ステレオタイプ(左右同じようなスピーカーがあることからそう呼ばれる)によるエラーもその一つ。
評価項目Aの高い人は、評価項目Cも絶対高いはず、と評価項目A、評価項目Bの違いを理解していなかったり、それぞれの評価項目に関わる事実を集めなかったりすると、この傾向が顕著にでる。
その原因には次のようなものがある。
<行動的な原因>
1) 評価項目が理解できていない。
2) 評価の際に、行動事実の整理整頓ができていない。
3) 評価をするための情報が少なすぎる(部下の行動や能力発揮を把握できていない)。
<評価者の心理的な原因>
1) 自分が理解している「言葉」への思い込みが強い 。
2) 評価項目の定義など、文書を読んで理解するのが面倒(時間がない)。
<組織・風土的な原因>
1) 考課者訓練が不充分。
2) 人事考課マニュアルが不充分(分かりにくい)。
3) 人事考課マニュアルが実情にあってないので、皆から参照されない。
自分自身や管理職の評価傾向を知りたいならこちら → 評価傾向診断Ver2.0
文責:田辺和彦
ハロー効果(Holo Effect)とは、人事考課における考課者が陥りやすいエラーの一つ。
大きな出来事(ミスや大成功)が後光(Holo)となって目が眩み、その他の事実が評価に反映されなくなる傾向を指す。
その原因には次のようなものがある。
<行動的な原因>
1) 評価に関わる情報収集が不充分である。
2) 評価の際に、行動事実の整理整頓ができていない。
<評価者の心理的な原因>
1) ミスや失敗の影響を実際よりも大きく見てしまう 。
2) 成功や目標達成など、結果だけを大きく見てしまい、プロセスや前任者、協力者の影響を小さく見てしまう。
<組織・風土的な原因>
1) 結果を重視する組織風土。
2) 個人業績を重視し、協力やチームワークが称賛されにくい風土。
自分自身や管理職の評価傾向を知りたいならこちら → 評価傾向診断Ver2.0
文責:田辺和彦
中心化傾向とは、人事考課における考課者が陥りやすいエラーの一つ。
的確な判断を下せず、評価が中心(普通やどちらとも言えない)に集まる傾向を指す。
その原因には次のようなものがある。
<行動的な原因>
1) 評価項目が理解できていない。
2) 評価段階の基準が理解できていない。
3) 評価の際に、行動事実の整理整頓ができていない(寛大化傾向と共通)。
4) 評価をするための情報が少なすぎる(部下の行動や能力発揮を把握できていない)。
<評価者の心理的な原因>
1) 実際の行動が把握できていないから、評価をするのが不安 。
2) 人事考課フィードバックの際に部下から不満が出るのが怖い。
<組織・風土的な原因>
1) 部下の数が多すぎる(管理範囲を超えている)。
2) 「最終評価結(主にS,Aなどの評語)」でしか、評価点のバラツキを捉えていない。
3) 部下が通常組織とは別のプロジェクトで活躍しているなどマトリックス的な組織、クロスファンクショナルな組織。
自分自身や管理職の評価傾向を知りたいならこちら → 評価傾向診断Ver2.0
文責:田辺和彦
厳格化傾向とは、人事考課における考課者が陥りやすいエラーの一つ。
実際よりも厳しい(辛い)評価になる傾向を指す。
その原因には次のようなものがある。
<行動的な原因>
1) 評価基準が理解できていない。
2) 失敗やミスに目が奪われて、成功や普通どおりにできたこと、に目がいかない。
3) 評価の際に、行動事実の整理整頓ができていない。
<評価者の心理的な原因>
1) 厳しく接しないと部下は育たない、という想いが強い 。
2) 日常での厳しい指導ができずに、評価で自分の想いを示そうとする。
3) 組織の存続発展への危機感があり、部下が頑張らねば、という想いが強い。
4) 「俺の若いころは ! 」 などの想いが強く、部下をじれったく感じる(対比誤差と共通)
<組織・風土的な原因>
1) 「あるべき論 」で考える習慣が強く、実態や実際を見ようとする姿勢が弱い。
2) 「普通にできて当たり前の仕事」が多い。
3) ユーザーや関係者から感謝の声を拾う仕組みがない。
自分自身や管理職の評価傾向を知りたいならこちら → 評価傾向診断Ver2.0
文責:田辺和彦
寛大化傾向 ( Leniency Bias )とは、人事考課における考課者が陥りやすいエラーの一つ。
実際よりも甘い評価になる傾向を指す。
その原因には次のようなものがある。
<行動的な原因>
1) 評価基準が理解できていない。
2) 部下の具体的な事実をつかんでいない(行動サンプル数が少ない)。
3) 評価の際に、行動事実の整理整頓ができていない。
<評価者の心理的な原因>
1) 部下から嫌われたくない 。
2) フィードバックの際にイヤな想いをしたくない。
3) 部下のモチベーションをあげ、成果をあげてほしいと願う。
<組織的な要因>
1)二次評価や全社調整で少し落とされるのだから、最初は甘めにつける方が良い、という風習。
2)甘めにつけても特に指弾されることがない組織風土。
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文責:田辺和彦
対象を評価するのに、幾つかの要素に分けて評価する方法。
総合評価と対をなす概念。
アイススケート・フィギアの得点は、「技術点」「芸術点」に分けて評価をする。
人事考課で「業績」「行動」「能力」等々に分けて評価をしている組織は、分析評価をしている、ということになる。
文責：田辺和彦
総合評価とは、対象を総合的に見て、評価を下す方法をいう。
分析評価と対をなす概念。
文責：田辺和彦
「相対評価」とは、関係する人を並べて、相対的に優劣を評価する形式を指す。
スポーツ競技で１番、２番、３番と順位をつけていくやり方が相対評価である。
採用にあたって、候補者５名の中から、最もよかった一人を採用する、というのも相対評価である。
人事考課などでは、相対評価は次のような使われ方をする。
・ 営業職に一律同額の目標を持たせ、それに対する達成順位を評価して処遇に反映する。
・ 評価基準があいまいで「優れている５点」、「普通3点」、「劣る1点」というのも実質的には相対評価である (優れいてる、というのは対象集団に対して相対的に優れている、という評価をしているから)。
文責：田辺和彦
「絶対評価」とは、ある基準とその人（業績や行動、能力）を比較して評価を行う形式を指す。
たとえば、42.195キロを ２時間○○分以内で走れなければ、オリンピックの参加資格は与えない、とするような評価方法が絶対評価である。
採用にあたって、5人の候補者の能力・適性が、今回は全員アンダーライン以下だったので、採用を見送る、という方法も絶対評価である。
人事考課では、絶対評価は次のような使い方がされる。
・目標値を事前に定め、それの達成度合いで評価をつける
・評価基準や等級別基準などの対比すべき基準を定め、それに対してその人がどうであったかという評価をつける。
文責：田辺和彦
ポータブルスキルとは、会社や業界が変わっても役に立つ、持ち運べるスキル。
長期的にキャリア形成を考えていくときに大切になる考え方。
例えば、人事部長が「自分の会社の社員名を覚えている」という知識は、ポータブルではない。
文責：田辺和彦
本来の目的を忘れ、目標を達成すること、または目標達成のための手段そのものが目的になってしまうこと。
例えば、「健康になりたい」という目的のために「体重を落とす」という目標を立てたはずなのに、「体重を落とすこと」が目的にすり変わってしまい、不健康なまでの体重の減少を試みるなど。
目標や達成手段の自己目的化を防止するには、
1. 「目的を目標に書き込んでおく」
2. 「目標設定の背景」などを書き込んでおく」
3. 「達成レベルを数値化しておく」
などが有効。
文責：田辺和彦
コーチングとは「答えは相手の中にあるかもしれないと考えて接すること」です。
一方、「トレーニング」「指導」「コンサルティング」「ティーチング」などは「教える側が先生でノウハウがある」という考え方がベースにあります。
コーチングを行うにあたっての必須スキルは、「相手の話に耳を傾ける(傾聴)」「適切な質問をする(質問)」等があります。
文責：田辺和彦
組織における各職務について、職務の価値を決定する手続きをいう。
職務等級制度がとられる組織では、「職務評価」で等級や基本給が決まり、「業績評価」で賞与などが決まる、という仕組になっていることが多い。
「責任の大きさ」「困難度」等の評価要素をあらかじめ決めて、点数づけして評価する「点数法」や、職務等級別にレベルを定性的に記述し、それとの対比で評価する「分類法」が、主に用いられる。
文責：田辺和彦
人事管理の中で使用される「職務 Job 」は、狭義では「同等の成果、課業、能力が求められる一人分の仕事」を指す。形態的には、「職種(同種の職務)」と「レベル」で定義された、一人分の仕事のこと。
例えば、営業職の○級(上、中、下や4等級、5等級)が「職務」という単位。
「仕事の違い(横)」と、「レベルの違い(縦)」で表現される一単位。表(マトリックス)の一つのセル、というイメージでもある。
日常用語で「職務」という場合、より広い意味を包含し「仕事」というニュアンスで使用される。
文責：田辺和彦
「役割」とは関係者からの期待成果、期待行動のまとまり。
例えば「メンター(指導者)」という役割は「メンティー(指導を受ける人)」から、「問題解決の支援」「悩みを聞いてもらうこと」などの期待をもたれている。
組織の中で「役割」という表現を使う場合は、一人の人間が、複数の役割を担う組織運営、人事制度になっている場合が多い。
類似概念としての「職務」は「役割」に比べて、もう少し固定的であり「一人分の仕事」を指す場合が多い。
「職務」は、同様の業務につく人の数が多い組織で良く使われる概念。
また欧米系の企業では、人事管理の単位として古く(19世紀)から用いられている。
「役割」は、複数の関係者(ステークホルダー)との調整やコミュニケーションをもとに仕事を進めていかざるを得ない「ネットワーク型組織・社会」で、重要になってくる人事管理、業務管理、パフォーマンス管理の単位。
文責：田辺和彦
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