人事コンサルティング・CUBIC適性検査・多面評価の株式会社GDL（ジィ・ディー・エル）
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2010年5月10日：更新成果を上げるためには「知識やスキル」を保有していることも大切ですが、むしろ「成果をあげる為の態度や行動」が重要です。
「知識やスキル」は自覚しやすいものですが「態度や行動」となると、自分では充分に実践しているつもり。でも周囲の人から見ればそうでもない。このような認識ギャップが生まれ易いのです。
近年、成果主義人事制度、コンピテンシー導入に伴い、幹部社員クラスに能力開発の一環として、多面評価 (360度フィードバック)を定期的に行う組織が増えています。
リーダーとして、またはプロとしてパフォーマンス(成果)をあげるためには何が課題なのか。複数の部下や同僚、上司などから多面評価を受けて、自分の課題を自分で認識する。そのためのツールが多面評価 (360度フィードバック)です。
文責：田辺和彦
2010年5月10日：更新多面評価は即効性のあるクスリの様なものです。上手く使えば効果がでます。しかし使い方を誤ると副作用が強く出てしまいます。副作用が出てしまう主な原因と対処方法を整理しましたのでご活用ください。
2010年2月19日：更新イチロー選手がインタビューを受けて「いったん、これっ！と思ったバットは基本的に変えないんですよね」とコメントしていた。インタビュアーの「なぜ変えないのですか？」という質問に対して「う～ん。なんというか調子が悪くなったときに、自分以外の他の原因を探してしまうと、かえって調子の戻りが悪くなるからです。だからバットはオリックス時代にであったバットがしっくりきたので、微妙な修正はありますが基本的には変えていないんです。」
『イチローの「これっ！と思ったバット（道具）は変えない」 と、目標管理、人事評価制度』の詳細
2010年2月19日：更新人事考課の総合演習(ケーススタディ)を考課者訓練や管理職研修の中で行うと、次の様な効果が表れます。
『人事考課 総合演習事例(ケーススタディ)で演習をする意味』の詳細
2010年2月19日：更新部下からの自己評価や自己申告をもとに部下と面接する組織が増えている。
その場合、管理職と部下の間では、基本的な認識のズレがあることが多い。
管理職の声を代弁すると、次のような感じになるだろうか。
『「評価点に反映させること」と「感謝し行動を促すこと」は別物と考えて部下との面接・フィードバックに臨みませんか?』の詳細
2010年2月19日：更新人事考課表のコメント欄、備考欄が死んでいるシートが多い。「逆境の中で良く頑張った」とか「もう少し責任感を発揮して仕事を貫徹してほしい」という抽象度では、コメント欄として死んでいると思う。書かない方がマシかもしれない。
なぜコメントを残すのか?幾つかの意味があるはずだ。組織によって違うと思うが、一般的にはこうだ。
1) フィードバック面接の際に上司から語りかける材料にする。
2) 二次考課者、三次考課者、人事部門に一次考課者としての知見を伝える。
3) どのような行動や能力発揮を評価対象としたのか実例を残す。
4) どのように組織はその個人を評価していたのか、具体的な事実を残す。
「逆境の中で良く頑張った」なら「XX会社がクロージングができたのは、キーパーソンの○○氏を早めに見いだしてトップセールスを仕掛けた結果だ」というレベルの抽象度のコメントを残しましょう。
文責：田辺和彦
2010年2月19日：更新そもそも能力を分類・定義することは難しい。どのようにも表現できる。単独で存在しているわけではなく、それぞれが関係している。
たとえば「質問力」は「傾聴能力」と「論理的思考」とが関係している。私のコンサルタントの師匠、飯島先生は「能力は動詞の数だけある」とよく言っておられた。「段取り」と言う動詞に「力（りょく）」で「段取り力」となる感じだ。
ところが渡辺 淳一先生の「鈍感力」というタイトルを見て、気がついた。動詞だけではなく「形容詞」プラス「力(りょく)」でも能力になるんだ！
一般用語だと「メンタルタフネス」「ストレスコーピング（対応）」に該当しそうな内容。でも切り口を変えて有名作家が執筆されるとベストセラーになる！？
文責：田辺和彦
2010年2月19日：更新人事評価は処遇を決めるためだけが目的ではない。
・ 組織に方向を与える(何が良いことで何が良くないことか)。
・ 能力を開発する。
という重要な機能がある。
したがって多くの組織で取り入れられている人事評価の形式は、「絶対評価」+「分析評価」の組合せである。
協調性を保ち、部下や後輩を指導しても損にならない「絶対評価」(相対評価だとライバル)と、何を強化していくべきかの視点が与えられる「分析的評価」を組み合わせるのだ。
文責：田辺和彦
2010年2月19日：更新総合評価の長所と短所は、次のようになる。
< 長所 >
・対象を総合的に捉えることができる (全体像を見失いにくい)。
例) 新規顧客開拓でいうとA君が努力しているのは確かだが、業績は結局、ここ何年
もB君があげているよね...
・ 対象を細かく分けずに評価するため、評価する人に負担がかからない。
< 短所 >
・ 好き嫌い、印象評価になりがちである。
・ 評価結果の意見交換が困難である。勢い権威がある人の評価が通ることに。
・ 何を強化すれば良いのか、育成のヒントが得にくい。
文責：田辺和彦
2010年2月19日：更新分析評価の長所と短所は、次のようになる。
< 長所 >
・ 幾つかの要素から評価をするということは、そのうちどれを強化すべきかが
明確になる (育成に有利)
・ 結果と要素の因果関係や、要素間の因果関係など、改善の視点が与えられる。
例) 「業績」が上がっていないのは、既存顧客の売上が低迷しているから?
既存顧客の売上低迷は、「顧客志向」が弱いからか?
< 短所 >
・ 部分(要素)に目が行きがちになる。
・ 部分(要素)を全体の評価にする場合の重み付け(ウェイト)が難しい。
例) 「業績評価」のウェイトは30%か? 「行動評価」は40%か...など。
・ 評価する人の時間負担が増えがち。
文責：田辺和彦
営業部門で目標管理制度が機能しなくなる原因
その４ 浅い振り返り
営業部門で目標管理制度が機能しなくなる原因として次のようなことが考えられる。
営業部門で目標管理制度が機能しなくなる原因
その３ 個人評価を意識しすぎた運用
営業部門で目標管理制度が機能しなくなる原因として次のようなことが考えられる。
営業部門で目標管理制度が機能しなくなる原因
その２ わり算だけの目標設定
営業部門で目標管理制度が機能しなくなる原因として次のような原因が考えられる。
営業部門で目標管理制度が機能しなくなる原因
その１ アンビリーバブルな目標？！
営業部門で目標管理制度が機能しなくなる原因として次のようなことが考えられる。
１．目標に対する納得性の低さ(無理だと感じる)
２．わり算だけの目標設定
３．評価を意識しすぎた運用
４．浅い振り返り
このページでは一番目の原因について述べたい。
日報や週報、会議の議事録やPJ報告書などは部下の働きを知るうえで重要な材料となる。電子メールなども上手く使うと効果的だ。「これは！」と思ったメールは部下別のフォルダに保管したり、タグを使ったりして管理しよう。
例えば「チームワーク」に関するプラス行動がA君の日報から読み取れたなら「A君」というタグと「チームワーク」というタグをつけて保管するというような使い方だ。そうしておくと、A君、B君という個人別に評価をつける際にも役立つ。
また評価項目ごとにタグをつけたなら全員の評価を見直す際にも役に立つ。例えば全員の評価を一覧できるようにして、評価項目ごとのタグのついたメールを見直してみる。それで評価に偏りがないかセルフチェックするというイメージだ。紙の日報だと、シオリやポストイット的なものを活用するのも手だ。ただし、報告書だけに頼ってしまってはいけない。現場、現物の確認も怠らないで欲しい。
文責：田辺和彦
通常業務以外にプロジェクトに参画する部下がいる場合は、その中での活動、貢献を評価対象にすることが大切だ。そうしなければ、プロジェクトでの活動意欲がわいてこない人もいる。
管理職(上司)は、プロジェクトのリーダーに、部下の業績やプロジェクトへの貢献度、発揮した行動・能力について情報を引き出さなければならない。また本人からもコメントを求める必要がある。もしも、プロジェクトリーダーと本人との感じ方の差があるなら、部下とプロジェクトマネージャーとで話し合うことも大切になる。
一般的にいえば、今後はきっと横断的なプロジェクトが増えていくことになる。そうした場合そこでの努力や貢献を評価しないと、納得性の低い人事評価になってしまう。
文責:田辺和彦
「反省」という言葉は消極的、マイナスのイメージが強いものです。「反省しなさい」ということを幼い頃に何度となく聞かされるためでしょうか。何か失敗をしでかした時に振り返ることを「反省」という言葉のニュアンスに感じてしまったりします。
また近年、プラス思考、積極思考が強調されすぎるあまり、反省ということが軽視されたきらいもあるように思われます。
文責：田辺和彦
小さな会話のチャッチボールを繰り返す
文責：田辺和彦
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