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人事管理ヒント集

営業部門は数値があるから目標管理がやりやすい?

よく言われることとして、以下のようなことがある。

「営業部門には、売上高や利益率、顧客数、債権回収率など、普段から数値が測定されている。だから営業部門は数値化には困らないが、スタッフ部門や技術開発部門などは、目標の数値化は難しい。」

確かにこの通りだと思うが、次のような論理飛躍と思える話も多い。

「営業部門には、売上高や利益率、顧客数、債権回収率など、普段から数値が測定されている。だから営業部門は目標管理がうまく回りやすいが、スタッフ部門や技術開発部門などは、目標管理はなじまない」
という話である。

そもそも目標管理がうまく回る、という状態はどのようなものか。幾つかの角度から説明する方法があると思うが、要約すると次の3つだ。

① 組織の目標が達成される

② 本人の成長をもたらしている

③ 適切な業績評価に寄与している

営業部門の場合、売上高や利益率など組織にとって重要な数値が測定されていているため、①と③には有効だ。

しかし、売上高や利益率、回収率など結果の数値だけを目標化するだけだと、②の「本人の成長」が実現できない。

典型的な例が次のようなものだ。

■ 売上高1億円

■ 利益率15%

■ 新規顧客5社

■ 回収率100%

この目標に向かってどのような新たなアクションを起こすのか、ということを記述する必要のないフォーマットの場合、特に注意が必要だ。

以下のような状態になる可能性が高いからだ。

■ 目標がマンネリ化する(本人が戦術を充分に考えない→成長しない)

■ 結局は結果管理になってしまいやすい(倒産したお客様がなかったからラッキー。こんなエリアで新規開拓なんてできないよ...)

■ 営業員同士の共同が生まれにくい(自分の目標で精一杯)

■ 無理な目標を押しつけてくる、と上司や上層部に対する不信感がつのる

このあたりの理屈を理解されている組織では、プロセスを目標化させるなど営業部門内で色々工夫されている。

「目標管理は営業部門にはなじむが...」というのは都市伝説ではないかと思う。

文責:田辺和彦

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