多面評価システム（gdl360.com）の概要

多面評価･360度評価とは？

多面評価とは、複数の上司や同僚、部下などから多面的に評価を受ける仕組みを指します。360°フィードバックや360度評価、複眼評価、多面観察などとも呼ばれます。
(英語では、360-degree feedback, multi-rater feedback,multisource feedback, multisource assessment　等々の名称)

※外部の取引先や顧客の声を拾う、という目的で使われることもありますが、多くの場合、複数の部下、複数の上司、本人という立場での集計が行われます。

多面評価･360度評価の目的

多面評価は、次のような目的のために行われますが、どここを重視するかは導入される組織によって様々です。

管理職やリーダークラスの能力開発(最も一般的な導入目的です)

管理職やリーダークラスの業績評価の補助資料

ライン長が部下の業績を測定しにくいプロジェクトチームにおける業績評価補助資料

管理職やリーダークラスの選抜の補助資料(アセスメントツール)

経営理念、経営方針などの浸透の程度を測定

組織変革のツールとしての活用

キャリアプランの検討用資料(キャリア設計研修の資料)

研修効果、教育効果の測定

多面評価･360度評価の効果

多面評価･360度評価の直接的な効果としては、次のようなものがあります。

「自分の考える自分」と「他人が見た自分」の違いに気づくこと

自他の認識ギャップを理解したうえで、自分自身の行動を見直すきっかけにすること「ジョハリの心の窓」というコンセプトにあてはめて言うと、多面評価では「盲目の窓」を減らす効果が期待できる、という事になります。

多面評価･360度評価の手段、方法

多面評価･360度評価には、次のようなやり方、方法、手段があります。

質問紙、アンケート用紙に回答させて集計し、レポート化する

Webなどで入力させて、集計し、レポート化する

会議や飲み会などでフランクに自分のことを語ってもらう

※一番下がもっともコストがかかりませんが、話す方も、聞く方も、勇気がいります。地位が上がれば上がるほど、正直に話してくれる人は減ります。

多面評価･360度評価の導入率

(財)日本生産性本部　社会労働部･雇用システム研究センターの調査による、360度(多面)評価制度の導入率は次のようになっています。

　　2009年：15.3％
　　2007年：14.5％
　　2006年：17.1％
　　2005年：16.9％
　　2004年：20.6％
　　2003年：15.9％
　　2002年：12.2％
　　2001年：10.3％

また三菱UFJリサーチ＆コンサルティング(株)の調査によると、階層(部長級、課長級、係長･主任級)毎の採用状況と予測は次のようになっています。

《2009年度(現在)》
　　部長級：9％
　　課長級：7％
　　係長・主任級：7％

《2012年度(予測)》
　　部長級：27％
　　課長級：25％
　　係長・主任級：14％

※「2006、2009年度版　賃金･労働条件総覧」経営書院、「第12回日本的雇用･人事の変容に関する調査　結果概要」(財)日本生産性本部　及び「労政時報　第3776号」労務行政　より抜粋。

多面評価・360度評価の要注意点

多面評価は万能薬ではありません。1年に一度定期検診、という感じで定着すれば別ですが、導入時には、次のような問題を生じる可能性があります。

被評価者の何割かは、感情的な反応をしてしまう(怒る、落ち込む、無視するなど)

推進者(多くは人事部や事業部)に作業負荷がかかる

普段は評価したことがない人(一般社員)も評価するので、過激な評価が入り交じる

評価項目や質問を厳選しないと、評価者に相当な評価時間が必要になる(特に上席者に負荷がかかる)

多面評価･360度評価の実施スケジュール

弊社の標準の質問セット、レポートをご利用頂く場合は、今日から使えますが、質問内容のチェックや評価者の選定など、次のようなスケジュールが一般的です。

システム環境やレポートの選定　：　約３週間

質問のチェック・修正　：　約２週間(現場のヒヤリングなどをして自社固有のものにするにはプラス４週間ほど)

実際の評価　：　約２週間

被評価者向けのレポート作成　：　約１週間

実施後のガイダンス、研修会、コーチングなどによるサポート　：　約２週間

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